墙纸多品牌化具有局限性 风险不可避免
与单一品牌战略相比，多品牌战略有其自身的优点，也有局限。多品牌战略的优点自然不言而喻，但并不是适合所有的企业。
多品牌运作有优点，也有局限性，需要规避相应的风险，否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。
遵循多品牌差异化的策略，新品牌的发展与成长会使企业占领新的市场空间。但是多品牌建设不是多注册几个商标那样简单，也并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。与单一品牌战略相比，多品牌战略有其自身的优点，也有局限。金博雅销售副总王力认为，多品牌策略是“双刃剑”，如果其中一个品牌做好的话，对企业的发展是一个推动力量，反之，则会阻碍企业的发展。
多品牌战略的局限性
多品牌战略的优点自然不言而喻，但并不是适合所有的企业，有其局限性。
一是成本规模的品牌设计要求高，需要足够的高质量的品牌管理人才。创建一个新品牌的投入，包括人力物力也是倍增的。在这一点上，甚至容易造成企业主和经理人之间的矛盾，企业主想的是如何尽可能利用原有品牌的现成资源，以最大限度减少新品牌的投入，减小风险，经理人想的则是尽可能减少原品牌的影响，以免落入原品牌经营的窠臼，使差异化经营计划落空。二是要有完善的跨部门管理协调体制。三是要有一定规模的品牌建设资源。
修水县东方陶瓷城、华夏陶瓷城总经理梁炳华说：“多品牌多元化经营对经销商的要求很高，资金充足的同时，也要有很强的市场开拓能力。多品牌发展十分讲究产品要齐全，有两大难题：一是资金压力，二是尾货处理。商家要保证新品的上架，如果品牌都没有做起来，很容易满盘皆输。”
济南齐鲁爱家建材有限公司总经理施冰寒则认为，单一品牌到多品牌运作是一个循环的过程。因为经销商在不同的发展阶段，资金、人员也会有所不同，但没有说哪个模式就一定好。如果想要更好地发展多品牌，就必须具备一定的资金、人员、渠道以及完善的经营管理策略。
多品牌不是简单叠加
一个公司究竟应该有多少品牌才合适呢？在目前阶段，对于按产品或产品系列使用品牌的公司，适当地增加品牌数量，会有益无害。但并非品牌越多，得益就越大。如果各种品牌只拥有很低的市场占有率，企业必须废除较弱的品牌，而集中精力于少数较强的品牌上。所以在决定使用多少品牌数量之前，需要分析品牌特定的市场目的，根据产品、客户期望或客户类型，对市场进行细分。
企业要采用多品牌架构时，要理清以下几组品牌间的关系：
1、母品牌与子品牌的关系：母品牌指的是企业品牌，子品牌则是该企业所推出的产品品牌，而母品牌同时也可以作为产品的主品牌和背书品牌，比如娃哈哈既是企业的母品牌又是产品品牌，而其旗下的“非常可乐”、“营养快线”、“激活”、“呦呦”等则都是子品牌。
2.主品牌与副品牌之间的关系：主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而副品牌则是针对该市场的某个细分市场的子品牌。在实际应用中主副品牌通常同时出现在包装正面，但重点突出副品牌。
3.背书品牌与独立品牌：独立品牌是指企业的子品牌之间没有关联，相互独立，而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后，为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌。“背书品牌”一般不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“XX出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华。
针对中国企业的实际情况，采用“主副品牌”的结构适应性更强，尤其适用于对成长型企业，其要旨在于用副品牌来对某个品类实施占位，由于副品牌与主品牌之间存在着关联，从而可以因副品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌来拉动其他子品牌的销售。
可见多品牌经营绝不是品牌的简单叠加，而是一定要将不同的品牌都统一在整体的品牌战略框架之下，使各品牌之间形成关联，形成品牌资产或溢价能力的最大化。
走多品牌路线要谨慎
随着社会的发展，人们观念的转变，市场趋向于多元化的发展，各行各业虽然不尽相同，但总体的方向是一致的。
多品牌战略在其他行业也有很多失败的案例。多品牌战略造成了以通用汽车位代表的美国汽车企业出现了多个中心，但是每个品牌的竞争力却有所欠缺，结果通用只能破产重组，对旗下多个品牌“进行适当处理”。珠海威丝曼服饰有限公司曾经打造了服装界多品牌战略的神话，自创女装品牌20多个，但后来却经营失败。从中可以总结出一些经验教训：一是多品牌体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样才能避免走弯路；二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。
墙纸行业应该从其他行业的多品牌运作案例中吸收经验教训，没有像宝洁公司这样的雄厚实力，想要走多品牌路线一定要小心谨慎。
相关专题：墙纸企业多品牌运作成热点
遵循多品牌差异化的策略，新品牌的发展与成长会使企业占领新的市场空间。但是多品牌建设不是多注册几个商标那样简单，也并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。与单一品牌战略相比，多品牌战略有其自身的优点，也有局限。金博雅销售副总王力认为，多品牌策略是“双刃剑”，如果其中一个品牌做好的话，对企业的发展是一个推动力量，反之，则会阻碍企业的发展。
多品牌战略的局限性
多品牌战略的优点自然不言而喻，但并不是适合所有的企业，有其局限性。
一是成本规模的品牌设计要求高，需要足够的高质量的品牌管理人才。创建一个新品牌的投入，包括人力物力也是倍增的。在这一点上，甚至容易造成企业主和经理人之间的矛盾，企业主想的是如何尽可能利用原有品牌的现成资源，以最大限度减少新品牌的投入，减小风险，经理人想的则是尽可能减少原品牌的影响，以免落入原品牌经营的窠臼，使差异化经营计划落空。二是要有完善的跨部门管理协调体制。三是要有一定规模的品牌建设资源。
修水县东方陶瓷城、华夏陶瓷城总经理梁炳华说：“多品牌多元化经营对经销商的要求很高，资金充足的同时，也要有很强的市场开拓能力。多品牌发展十分讲究产品要齐全，有两大难题：一是资金压力，二是尾货处理。商家要保证新品的上架，如果品牌都没有做起来，很容易满盘皆输。”
济南齐鲁爱家建材有限公司总经理施冰寒则认为，单一品牌到多品牌运作是一个循环的过程。因为经销商在不同的发展阶段，资金、人员也会有所不同，但没有说哪个模式就一定好。如果想要更好地发展多品牌，就必须具备一定的资金、人员、渠道以及完善的经营管理策略。
多品牌不是简单叠加
一个公司究竟应该有多少品牌才合适呢？在目前阶段，对于按产品或产品系列使用品牌的公司，适当地增加品牌数量，会有益无害。但并非品牌越多，得益就越大。如果各种品牌只拥有很低的市场占有率，企业必须废除较弱的品牌，而集中精力于少数较强的品牌上。所以在决定使用多少品牌数量之前，需要分析品牌特定的市场目的，根据产品、客户期望或客户类型，对市场进行细分。
企业要采用多品牌架构时，要理清以下几组品牌间的关系：
1、母品牌与子品牌的关系：母品牌指的是企业品牌，子品牌则是该企业所推出的产品品牌，而母品牌同时也可以作为产品的主品牌和背书品牌，比如娃哈哈既是企业的母品牌又是产品品牌，而其旗下的“非常可乐”、“营养快线”、“激活”、“呦呦”等则都是子品牌。
2.主品牌与副品牌之间的关系：主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而副品牌则是针对该市场的某个细分市场的子品牌。在实际应用中主副品牌通常同时出现在包装正面，但重点突出副品牌。
3.背书品牌与独立品牌：独立品牌是指企业的子品牌之间没有关联，相互独立，而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后，为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌。“背书品牌”一般不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“XX出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华。
针对中国企业的实际情况，采用“主副品牌”的结构适应性更强，尤其适用于对成长型企业，其要旨在于用副品牌来对某个品类实施占位，由于副品牌与主品牌之间存在着关联，从而可以因副品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌来拉动其他子品牌的销售。
可见多品牌经营绝不是品牌的简单叠加，而是一定要将不同的品牌都统一在整体的品牌战略框架之下，使各品牌之间形成关联，形成品牌资产或溢价能力的最大化。
走多品牌路线要谨慎
随着社会的发展，人们观念的转变，市场趋向于多元化的发展，各行各业虽然不尽相同，但总体的方向是一致的。
多品牌战略在其他行业也有很多失败的案例。多品牌战略造成了以通用汽车位代表的美国汽车企业出现了多个中心，但是每个品牌的竞争力却有所欠缺，结果通用只能破产重组，对旗下多个品牌“进行适当处理”。珠海威丝曼服饰有限公司曾经打造了服装界多品牌战略的神话，自创女装品牌20多个，但后来却经营失败。从中可以总结出一些经验教训：一是多品牌体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样才能避免走弯路；二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。
墙纸行业应该从其他行业的多品牌运作案例中吸收经验教训，没有像宝洁公司这样的雄厚实力，想要走多品牌路线一定要小心谨慎。
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