东宇鸿翔万字工作报告告诉您： 精细、改革、创新，做百年实力企业
整理 / 陈碧淇BK
3月26日，东宇鸿翔2017年股东会隆重召开，董事长孙冠军向大会做报告，会议回顾总结了2016年的工作，对未来的发展道路进行整体规划部署，提出了未来的总体发展要求：
全面实施“12345”战略规划，“1”就是围绕一个战略：精细管理；“2”就是抓住两个核心：总公司以客户为核心，子公司以产品为核心；“3”就是加快三个转型升级：产品升级、客户升级、管理升级；“4”就是突出四个主题：质量、服务、品牌、团队；“5”就是落实五个部署：大销售、大研发、大外协、精生产、精服务。
一个战略：精细管理
总体要求是“精”和“细”。“精”就是要切中要点、抓住关键环节，不断提升标准和层级，提高工作效率和质量。“细”就是操作细化、管理细化，将各种标准具体量化，将各级流程细化落地，将业务流程和审批流程分开完善并配套实施。
两个核心：总公司以客户为中心、子公司以产品为中心
以客户为中心：培育市场种子（战略客户、区域客户和国际客户开发；柜橱美国市场、高端印刷纸市场），模式上推行王成模式（设立市场经理、客户经理、产品经理、生产经理）和系统营销模式（南方略项目）；目标是从单一的产品供应商向为客户提供系统解决方案服务商转变，从个人驱动向“市场经理、客户经理、产品经理、生产经理”四位一体的项目型、配套联动型大客户、战略性客户营销转变。
①客户经理（配备服务型干部）要准确把握客户对产品和自身潜在需求以及对市场区域产品的需求，重点是对客户的服务能力和精准把控能力；
②市场经理（配备开拓性干部）重点是分析市场、分析客户、分析产品，找准适合我们的产品客户，找准我们产品所能对应的市场需求，提高分析开拓能力，开辟新的战场；
③产品经理（配备技术型干部）要对公司产品非常熟悉，对产品生产制造的工艺、流程、成本、应用、产品升级、工期等非常精通，掌握一些基本的销售技巧，帮助客户经理和市场经理稳定老客户，开发新客户；
④生产经理（配备管理型干部）重点是按照市场经理和产品经理的要求，坚定不移的抓好生产制造，对工期、成本利润分析要把控好，提高最大性价比。
以产品为中心：从印刷纸开始到柜橱，每种产品都要设立相应的产品经理（产品总监）。主要职责是产品标准制定、工艺技术指导（含工艺优化升级、降低成本保质量）、新产品的研发（含公司空白、市场空白、行业空白）、新材料和新技术的推广应用等方面；公司全力提供充足的研发经费、为产品经理（产品总监）提供参加展会和行业论坛交流的机会，建立样品数据库和资料档案，寻找材料互补替代方案，不断改善优化工艺，提高客户满意度。
三个转型升级：产品升级、客户升级、管理升级
产品升级：根据客户需求和市场形势研发高端产品；提档升级产品，走市场前沿；研发的两个方向（由内向外、由外向内），三个重点（公司空白、市场空白、行业空白）；
客户升级：傍大款傍大品牌（行业标杆学习）、建立战略客户资源系统和内部客户资源共享系统（纸、板、柜橱材料），上游的客户供应同样可以傍大品牌向高端品牌学习；
管理升级：推行智慧型管理，通过精细管理信息化应用（利用数据发现问题、分析问题、提出解决方案，促进管理工作简单、及时、高效）、高端团队的打造（合理的薪酬体系、晋升体系，商学院培训体系）、人文理念的落地（工会工作、股权激励），让智慧型人、机器型人分离，最终实现智慧型管理。企业在不同的发展阶段，不能采取同一种的管理模式。
我们的员工
①要有创新开拓层面工作的；
②要有熟练往复操作层面工作的；我们要把熟练往复操作层面的工作模板化、标准化。信息化时代要充分利用好信息化工具，否则就会被淘汰。
四个主题：质量、服务、品牌、团队
质量（产品质量、工作质量、管理质量）：
①产品质量的重点是稳定控制的基础上再优化提升，注重事前，把标准制定好，研发设计搞好，工艺技术、原材料要符合客户需求和生产标准；事中主要是检测检验、品管等岗位要注重细节管控；
②工作质量高低主要是钻劲、悟性和分析能力，不等拖靠，注重效率和标准。这就需要列计划，明确做的事情，达到的标准，时刻坚持计划行事，更重要的是总结得失，分析过程，制定改进提升计划；
③管理质量注重心态和心智，心态是管理的出发点，心智是管理的方法和平台；管理质量很重要的就是修为、明事、用人；修为主要是内涵品德和管理的心态问题。要靠人格魅力聚人、靠专业技能服人；让人信服、佩服，而非屈服；要靠制度管人、靠流程理事、靠团队打天下。2014年6月28日公司十周年庆典上，我们缜密提出要抓好两力建设，一是创新力，二是控制力，这里所说的控制力就是要抓好制度建设和制度执行，说到家就是：一切要按制度流程办事、一切按制度流程来管理，不能将职务凌驾于制度、权力之上。
明事主要是知道方向、标准和流程；抓住重点和难点、弱点；围绕目标知道哪些人可以做什么事情，能做到什么程度，重点是资源合理配置和利用能力；
用人主要是了解下属实际，人岗匹配，对口帮扶，高效推进团队成员达成目标。
服务（对内、对外）：对内主要是部门之间、岗位之间、环节之间的有效衔接和高效互动；明确上下道工序的标准、内容和具体的支撑时间，作为个人要明确自身所有工作范围内的重点及难点，分析找出配套支撑环节和需要对外支持的地方。对外主要是明确客户需求和市场定位分析，提高订单交付能力和研发设计配套能力，不仅抓好产品和市场的配套，更要成为客户的参谋顾问，提高客户满意度和品牌忠诚度。
品牌（产品、个人/团队）：产品品牌突出装饰纸和柜橱门板，以南林的优势资源和技术力量，做好科研攻关和成果转化；做好大品牌傍靠及对接，做好宣传推广，培育品牌效应；个人品牌重点是强化个人专业领域的业务技能及解决问题的标准层级；做引领者、影响者，不做追随者，这样品牌效应才会凸显，才能最终成为反哺企业发展的受益者。
团队（打造、管理）：
①打造上着重强化商学院五鹰体系培训，所有高管要亲临现场授课听课，一是检验讲师技能，二是为执行层指引方向；要注重把握好人员的引进质量，每个级别的人员要有对应的人员扶助交流。
②管理上注重绩效考核、人岗匹配和岗位价值评估；特别是重点岗位、核心关键岗位及人员流动大的岗位更要关注，综合考虑人岗匹配的程度和对所引进人员的认知程度，分类别确定好各类别和各层级人员的晋升渠道和方式，制定相对应的绩效考核方案，为人才培养使用和发挥潜能提供动力。要注重强化对技术人员的关注和尊重，提高技术人员在公司内的政治地位和经济地位，对重点技术岗在必要时打破条条框框，稳定好骨干力量。
五大部署：大销售、大研发、大外协、精生产、精服务
大销售：国内主要是强化战略客户、区域客户和国际客户的管理运营和柜橱公司的销售工作、高端印刷纸和进口板的推广工作。国外主要是运营好美国公司，深耕美国柜橱市场，并将板材销售市场开发前移，优化客户服务投放的比例；做好经营风险防控。在做好国内、国外市场管理定位的同时，建立市场、客户信息数据库；
2017年是“大销售”格局的开局年，要注重搜集和提报市场信息，了解各业务模块所处的市场容量、竞争态势、发展趋势等，并从渠道、标准、产品、推广、协作、服务方面挖掘成就客户。
①渠道方面从目前客户、潜在客户、未来客户三个层面挖掘分析确定；
②标准方面从对公司品牌建设有拉动作用、对公司创新产品或创新管理有拉动作用的、综合性的、长期稳定的四个方面确定挖掘；
③产品方面确立好产品名称，体现在核心部件上；
④推广方面要对各类营销活动和展会要统筹规划和分析布局好，并充分利用好内部网站、微信、微博、阿里巴巴、微商城等各类宣传推广平台加大宣传推广力度，外部利用行业媒体做好品牌传播和深度推广；
⑤协作方面要整合资源。实施行业标杆战略，找准与行业标杆的差距，分析标杆企业的产品和管理模式，努力赶超行业标杆。继续加强同国内知名品牌橱柜厂商和科研院校的合作，优化整合企业资源，建立利益联结机制，实现协作共赢；还要充分利用好政府、企业主管部门、分管科局、行业协会组织的交流合作活动，做好项目申报和政策补贴；
⑥客户服务方面要通过多渠道、多层次的服务价值创造实现客户满意和客户忠诚的产出，将服务做在营销行为之前，比客户更了解产品的应用，帮助客户决策，成为他们的顾问，提供合适的产品和服务着力点，让消费者感受到我们有所超越于他人。
大研发：研发从狭义的方面讲主要是利用好科研院所的资源、协会的资源和展会的资源，挖掘提升内部研发力量，推进高端印刷纸和新型柜橱材料的研发升级，推广应用好数码喷印新技术和进口刨花板、1毫米饰面板等产品的推广，并从原材料、设备革新、工艺改进和精细化管理方面进行提升，融合吸收市场其他同类产品特性，增加产品技术含量、创新元素和高附加值，增强产品溢价能力，特别是注重市场空白产品研发，推进研发成果产业化、市场化。
研发从广义的方面讲就是要大力开展小改小革与创造发明活动，只要对提高工作效率、降低劳动强度、提升工作质量、降低生产成本有改善的地方就要大胆研究、大胆革新。
大外协：大外协从狭义上讲就是构建成熟完备、配套联动的供应链管理运营体系，不仅是降低采购成本，更重要的是通过供应链体系的建设，把采购质量提上来，把供应商资源整合利用好，更好地满足客户需求。供应链体系的搭建重点是对供应商（含外协工厂）准入、下单、结算、供应商评价管理等环节都要建立制度和流程表单，建立数据库（含供应商资质、联系方式、绩效考核指标等内容）。并加强监管机制建设，建立采购风险防控体系和清欠实施方案，同时要明确两个标准：一是分级采购，二是分权采购；分级采购就是明确哪些需总部采购，哪些需子公司采购；分权采购就是针对目前采购过于集权，要将采购开发、采购执行、采购结算、供应商评价分权处理。
大外协从广义上讲就是借助外部力量，协助我们达成目标。从营销、技术、生产、管理等方面，阶段性借助好外部力量，以达成我们目标为目的。这实际是要求我们的干部不要固步自封，要有开拓借力的思维。
精生产：
①稳定控制好产品质量。要从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准和操作流程，事前控制的重点放在产品开发和标准制定上，事中控制主要从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准严格进行质量监督和检查考核、及时反馈整改，不能姑息将就。
②打造精工厂，提高设备生产效能，从印刷纸开始到柜橱材料，分类系制定提升比例，生产工资产能比在2016年基数上递增10%以上；所有设备要建立包含设备性能、参数、当前使用情况、目前利用情况、技术革新及应用落实等的数据台账和分析报告；提高样品打样的速度及一次性通过率，提高设备环保升级和多条生产线的升级换代，推进高端产品批量生产。强化计划管控和调度安排，提高订单交付能力，确保按时按质按量交付。
③加快信息化系统的应用和推广，由目前后勤管理岗位向生产端下沉，要制定好信息化项目实施进度计划，全面调研各中层干部和业务人员对数据的需求，包括周期、数据用途、数据散播等，涉及的项目要编制同步工具表单，针对性为高管、中层管理、技术干部、业务员提供驾驶舱；所有项目形成完整的配套体系和数据分析表单、报告。目标是简单、快速、精准，让信息化项目发挥最优的效能。
④强化安全库存和节能降耗，合理控制库存数量和生产成本。
精服务：作为部门和岗位、环节之间，必须为下游提供周全科学的配套服务支撑，了解上下游岗位环节的工作内容、标准要求和支持时间，通过内部服务各环节的协作配套、高效推进实现企业效益的产出，主要体现在员工、部门和企业的有序衔接和密切配合上，提高服务的时效和质量。
①过程控制：从重视结果不管过程，到规范了过程就会有好的结果，时刻以结果导向控制过程，主要是过程中的标准问题、目标问题和执行力问题。标准要不断突破升级；目标要有具体的行动计划和方案；执行力要端正态度、吃透精神、改进方法和注重结果；
②完善标准：每项工作、每个环节都要建立标准，标准分产品标准和工作标准。标准从原材物料采购标准、产品生产过程环节标准、产品检测检验标准、包装下线标准开始，逐步延伸对各个工作岗位标准要细化落实，阶段性制定对应标准，与流程体系配套；包括供应商标准、客户标准等，并加强培训和落实，统一标准。每个产品都有可执行的产品验收标准；每个常规多次采购原料都有可执行的原料采购标准；每个常设岗位都有工作手册，都有培训并可复制的工作标准；每个供应商和客户都有分级标准并得到应用；
③流程细化：每一项工作都要具有清晰的工作流程，流程分为业务流程和审批流程，层级分为一级流程、二级流程、三级流程等。特别是产品研发流程、样品打样流程、部门间流转流程、服务交接流程等，要让多级流程细化落地，让任一位新人能够按照工作流程独立完成该流程线上的系列工作；
④缜密理财：要继续推进精细化核算，利润核算延伸到一线最小核算单元，通过精细管理提高经济效益。要加强往来账、应收账款的监督、管控，对长期未平的账目要落实好责任部门和人员。要制定完善产品的科学报价体系，为销售部门服务好。关于资金运营要将上市和非上市财务分离，给未来发展留足空间；
⑤风险防控：建立风险预控机制，建立完善各类风险管控制度、标准低限和实施方案、奖惩激励机制；主要包括采购领域的风险、合同履约过程中的风险、应收账款变现风险、存货变现风险等；含设备、产品质量因人为因素造成的重大损失等；加强对各类合同的审查监督，对死呆账强化法律诉讼；把应收帐款作为考核经营管理人员业绩的主要内容，建立客户资信等级管理体系和评价机制，形成稳定的客户群和销售安全边际。
上述战略方向是我们当前的发展重点，这些重点我们充分考虑了企业的问题和未来，充分考虑了我们的实际和可控资源，需要我们精细管理、用心经营。新的使命倍感压力催人奋进，让我们攻坚克难，凝心聚力，为全面落实好二届三届董事会确立的发展目标，为东宇鸿翔的腾飞梦想，为实现公司百年基业而努力奋斗！
