谁击败了跨国家居巨头？
前几年，中国的家居市场展现出蓬勃的生命力，市场潜力巨大。国内的家居企业大量增加，各大家居卖场如雨后春笋疯狂扩张，就连一些大型跨国家居企业也发现了中国这个拥有庞大消费者的市场，纷纷跳入这个圈子来跑马圈地。
然而这两年的家居建材行业持续受寒，诸事不顺，让家居人士叫苦不迭。数据显示，今年上半年国内家居销售额与去年同期相比下滑了35%，绝大多数卖场上半年营业收入只能达到全年业绩指标的1/5，经营成本却逐年攀升，“亏损”已成家居卖场业的关键词。
除了国内家居卖场不断出现经销商大撤离，门店冷清几可罗雀的现象，跨国家居企业自然也难逃厄运，在中国的发展接连遇到瓶颈，甚至撤出这个庞大的市场。从英国第一大建材超市百安居在中国地区连亏六年，到最近的美国第二大零售商家得宝关闭在华所有门店，外资建材零售业在中国市场的处境由此可见一斑。
到底是谁击败了这些实力雄厚的跨国家居巨头？
家得宝：建材装修DIY的“美国模式”
2012年9月14日，家得宝发表声明称，即日起关闭在中国的所有7家大型家居建材零售商店，这7家商店分别位于天津、西安和郑州。
家得宝在美国是仅次于沃尔玛的第二大零售商、全国最大的家居建材超市。家得宝财报显示，2012财年第一季净盈利增长27.5%。家得宝还上调了2012财年全年的盈利预期，将每股盈利预期从2.79美元上调至2.9美元，并将营收预期从增长4%上调至增长4.6%，全年营收将达到736.6亿美元。
但是，家得宝进入中国六年来，似乎一直没有找到“感觉”，短期内更换了3任中国区总裁。去年初，家得宝正式退出北京市场，全国12家门店关闭5家。今年同时关闭7家门店，让家得宝在华全军覆没。家得宝董事会主席兼首席执行官弗兰克·布莱克表示：“关闭门店是一个非常艰难的决定。”
此番声明让家得宝的供应商和员工都措手不及。业内人士认为，由于连年亏损，家得宝兵败中国已成定势。
北京市场协会家居分会秘书长刘晨认为，家得宝的失败在于其一味照搬美国的模式，却在引导和培育中国的消费习惯上作用乏力，导致家居建材超市目前依然没形成生存的土壤。“美国模式”即让消费者自己动手的DIY模式。“国外人力成本高，装修多为DIY并享受其中的乐趣。国内正好相反，消费者习惯请装修队，对价格更敏感，而建材市场传统经销专卖体制使得价格更有弹性和竞争力。”
相比宜家的DIY模式落点在家居，家得宝主打的建材装修DIY是截然不同的概念。同时，家得宝似乎也从未尝试过为中国而改变，家得宝的退出，一定程度上可以说是与中国消费习惯和文化等方面的差异所致。
家得宝中国新闻发言人栾晓菲在接受媒体采访时也表示，“中国是一个非常重要的市场，具有巨大的潜力，但是，家得宝在全球倡导和推广的DIY模式在中国尚不成熟，故而，我们希望根据消费者的需求和习惯改变发展策略。”
百安居：未受认可的“装潢中心+零售”模式
英国翠丰集团是世界500强企业之一，在全球家装零售业排名第三，在亚洲和欧洲市场总共拥有600多家店。集团旗下百安居于1999年进入中国市场，深厚的国际背景加上翠丰集团雄厚的资金实力，在中国市场风头一时无两，门店扩展神速，最多的时候曾拥有63家门店。然而近几年百安居却麻烦不断，发展频频碰壁。
根据翠丰集团年报显示，百安居中国在2006年为母公司贡献了830万英镑的零售利润，而这一数字在2007年急转直下变成1200万英镑的亏损，成了百安居中国连年亏损的开始。翠丰集团发布的2012年第一季度业绩报告显示，百安居中国地区销售额同比下滑6.8%，亏损达500万英镑。这已经是百安居中国地区连续第6年亏损。
为改变连年亏损的下挫趋势，百安居曾在2009年发起一场以“Transformation”为核心的“T计划”，试图从门店形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务等环节进行升级改造，但结果无疾而终。这期间，百安居关掉了20多家店，其余门店在面积上也有所缩减。2012年1月，百安居在南京再度关闭一家店，两年时间内店铺总数便从63家减少至40家，衰退的速度惊人。
为何曾经在中国市场表现出色的百安居如今却越来越难以生存？据《第一财经日报》报道，一位百安居的离职高管曾在其“盛世”时期就说：“百安居很难真正入乡随俗。”这里所指的是百安居对“装潢中心+零售”模式的过度依赖，特别是在二三线城市，并未受到预期中的认可。所谓装潢中心，是指由百安居的团队负责装修设计和产品购买，而产品的85%必须购自于百安居。然而由于价格偏高，很多消费者不愿意接受“找百安居装修，大部分建材必须在百安居购买”的规定。而且与品牌家装公司的体验馆相比，百安居的“装潢中心”在设计、管理、施工等方面上也存在一定差距。
百安居华北区总经理陆维克也承认，“将国外的经营模式复制到中国，看来行不通”。
乐华梅兰：套用概念的“法国购物模式”
2011年7月21日，乐华梅兰北京大郊亭店贴出一张告示，宣称自即日起，这家店“所有业务转移至乐华梅兰科兴店办理”。乐华梅兰的工作人员表示，由于大郊亭店所在位置的客流并不理想，不适合零售业务的发展，所以公司对业务进行了调整。
乐华梅兰是法国的家装建材零售巨头，已发展成为世界第四大、欧洲第二大跨国装饰建材零售集团，在全球近十个国家开设700余家连锁店，在法国、西班牙、波兰、意大利、巴西、葡萄牙、俄罗斯、中国、希腊等十多个国家的家居建材市场占有领先地位。
然而自从2004年11月进入中国市场，历经7年的磨砺，乐华梅兰在中国也就仅仅开了北京科兴店和大郊亭店。就整个中国市场而言，这两家店能够产生的效果显然是杯水车薪。此前就有业内人士总结出乐华梅兰在中国投资开店，至少存在5大败笔：仓促开店、选址不当、宣传不力、模式走偏、应对失策等。
乐华梅兰开业时，曾大张旗鼓地要推广“法国购物模式”。所谓“法国购物模式”，是在一个区域内陈列所有相同规格的不同品牌商品，利于消费者选择。然而，实际的摆放却杂乱无章，一个区域内摆放的都是不同品牌不同规格的产品，消费者在如此杂乱的商品面前无所适从。而且最重要的是，这里见不到一件产品是“法国的”，把与其他卖场相同的产品以一种消费者无法弄明白的方式摆在一起，就成了“法国模式”，这种肤浅的套用概念的方式只能引起人们的反感。
业内人士认为，乐华梅兰经营不善，主要在于其内功不足，将集团公司在法国本土的经营模式强行移植到中国，不能准确把握市场需求。在中国尚不规范的市场环境中，乐华梅兰无法找到适合自己的出路，最终无法在中国立足。
跨国家居巨头集体“水土不服”
事实上，家得宝、百安居、乐华梅兰都是国际上数一数二的家居建材零售巨头，在全球众多国家都已经开设过数百家连锁店，门店可谓遍布世界。拥有这种规模的跨国家居企业，其运营能力和销售经验自然不在话下，每进入一个新兴国家市场，只要摸清当地的市场情况，凭借母集团雄厚的资本实力，大可以笑傲当地家居市场，立于市场顶端领略无限风光。
这些零售巨头在初进入中国市场时确实信心满满，颇有“财大气粗”的意味，中国本土的家居卖场都要避一避他们的风头。可是大多好景不长，要么只开了几家门店便龟缩不前，要么连连亏损迫切需要变革，要么扩张过快只好大刀阔斧猛砍门店。近年来大多数跨国零售家居企业在中国市场陷入“水深火热”之中，生存或灭亡往往就在一个关键的转折点。
企业在进入新市场时需要分析该市场的特点以及潜在的对手，然后再制定相应的战略计划，才能知己知彼百战不殆。比如中国本土企业红星美凯龙、居然之家、蓝景丽家、吉盛伟邦、金海马家居等，都是跨国企业的对手。所以跨国企业需要分析他们的经营模式，制定属于自己特有的经营模式--“美国模式”、“装潢中心+零售”模式、“法国购物模式”等独特的国外模式便纷纷出现在中国市场。他们希望这些对中国消费者来说是“创新”的模式，能够为中国消费者带来不一样的家居购物体验，培养他们的消费习惯。
然而，这些跨国企业最初都没有意识到一点，消费者在本土市场和文化日积月累的熏陶下，已经形成一种不轻易改变的消费习惯，企业想要短期内改变这种习惯无异于痴人说梦，而等到这个市场已经没有企业的立足之地才发现这个“真理”就已经太迟了。
家得宝主张建材装修DIY，是因为国外消费者喜爱DIY，自己动手搞装修，而中国人大部分是住公寓楼，自己动手装修的空间比较小，加上不少人工作繁忙，没有太多空闲时间，习惯于让装修公司包揽一切；百安居的“装潢中心”定价偏高，而且“找百安居装修，大部分建材必须在百安居购买”，不符合消费者货比三家、选择最低价的习惯，按理说在质量保障上能让消费者更放心，但是价格的昂贵却很难吸引顾客；乐华梅兰的“法国购物模式”将不同规格不同品牌的商品放在一起，不方便消费者进行选择，而且产品也不是法国产的，只是套用了这么一个概念。
一个企业最强大的对手不是别人，而是自身。当跨国家居企业太过自信，太过依赖原本的销售模式，而忽略中国市场特有的文化与习惯，他们会失败其实因为输给了自己。
跨国家居建材零售企业为何频频在中国市场尝到败仗？通过上文的分析其实可以发现，除了因为国内外家居建材市场的竞争越来越激烈，上游房地产调控时间长强度大等宏观环境因素的影响，最重要的原因还是他们进入中国市场没有“入乡随俗”，没有准确把握好中国家居市场的特点，导致自身严重“水土不服”，一些企业甚至不得不放弃这个让他们欢喜让他们忧的巨大市场。
其实各大家居卖场制定的经营模式，不管拥有什么样的噱头，最终都是要让消费者进去消费。《北京现代商报》的记者曾在乐华梅兰的门店问消费者是否知道“法国购物模式”。 “我知道这家建材超市是采取的‘法国购物模式’，不过这与我来这里买东西没有关系。我只是住在附近才过来看看，并不是为‘法国模式’而来。什么模式不重要，关键是能不能买到我需要的产品。”该消费者如是说。
相比上述跨国家居零售企业的市场遭遇，宜家反而凭借其精巧的设计、高效的空间管理和店内动线布局一直广为市场称赞。在宜家2011财年中，宜家中国销售额超过49亿元，较上年同期增长20%，销售增幅居全球第二位。进入中国市场后，宜家不断尝试调整和变革以更适应中国消费者需求，包括配送和安装、设计服务等。冰冻三尺非一日之寒。唯有做好长期作战的准备，再分阶段制定相适应的销售模式和发展规划，在无形中将企业文化渗透到消费者的习惯当中，才能实现真正地占领中国市场。笔者以为，这个道理放之各个家居行业而皆准。
