六年连亏再失败 百安居如何“翻身”？

　　百安居这样的家居卖场普遍先将主材商招来压低价格，产品拿进店里后再涨价，这种赚取差价的模式太落后了。市场在变化，一方面精装修、保障房建材由开发商直接前往流通平台或工厂对接采购，而不是去建材超市；另一方面，主材商也不再在超市内守株待兔，而是主动去跟家装企业对接，消费者去家装公司的体验馆内买材料，价格也往往比超市内更便宜。

　　此外，国内家居产业缺乏DIY装修的土壤，百安居等家居卖场虽然也拥有装潢中心，但与具有十余年历史的品牌家装公司相比，在设计、管理、施工方面经验和专业性不足。

　　内忧外患 纷争不断 消费者索赔屡屡发生

　　如果说“内忧”已经让百安居折损了元气，那么与供应商、消费者之间的“外患”更让百安居接连被卷入舆论的漩涡。

　　高额返点、拖欠货款的前科，诸多品牌“众叛亲离”现状成为必然。甚至有韩丽橱柜等供应商自发联合组成“战百联盟”，诉诸法律途径讨要货款，在今年年初一审判决胜诉后并于日前最终胜诉，获得250多万元赔偿。

　　百安居已经野蛮施工、强制消费……来自家居消费者的抱怨声浪愈发高涨；百安居便民装修队已经被冠以“有组织的游击队”的“美称”；百安居青岛店保安更是围殴消费者。作为流通平台，与商户、消费者之间不断曝光的负面新闻让百安居的品牌美誉度江河日下。

　　纵使经营不力，但百安居从未放弃中国这个年家居需求高达近万亿元的庞大市场，且在不断寻求适合中国家居卖场市场发展的模式和途径。此前百安居华北区总经理陆维克曾在家得宝、乐华梅兰等外资超市陆续关店后表示，将国外的经营模式复制到中国的办法行不通。

　　不足在市场：全球统一无法适用 进军大陆需再议

　　外资家居卖场有值得学习的地方，例如在空间管理、店内动线管理方面具有优势，但这同时也是一把双刃剑，即全球统一标准化的管理如果在中国市场无法及时调整的话，就可能陷入被动。

　　本土家居卖场企业在为消费者提供设计、装修的时候，会严格设计方案、施工流程并从颜色、生活习惯等方面考虑，而外资引入的家居卖场在这方面对国内需求的应对存在差异。此外，外籍高层的运营成本也会比国内人士高很多。

　　因此，外资家居卖场亏损根本还在于对中国市场消费需求的把握不足。

　　六连亏仍不慌张 负责人淡定前行

　　2012年第一季度的业绩报告显示，翠丰集团全球整体销售额下降3.6%，零售利润下降8.6%，其中中国区业务即百安居建材超市经营状况依旧不容乐观。数据显示，百安居中国本季度销售较2011年同比下滑6.8%至6700万英镑，亏损达500万英镑，而这并非百安居在中国账目的首次赤字。

1999年进入中国市场的百安居曾一路高歌猛进，根据翠丰集团年报显示，百安居中国在2006年为母公司贡献了830万英镑的零售利润，而这一数字却在2007年急转直下为1200万英镑的亏损，随即开始了百安居中国连续五年亏损的坎坷之旅。在经历了“断臂”之痛的店面缩减和严格的成本管理后，翠丰集团计划让百安居中国区在2010年下半年重回盈利模式，但在今年3月份发布的2011年财报中显示，百安居中国区销售仍较前一年度下滑6.0%，亏损达300万英镑。

虽然仍未摆脱亏损，但百安居中国区官方却表示对未来发展极具信心。位于上海的百安居中国区总部相关负责人对本报记者表示，中国家居行业每年都在二、三季度由于装修旺季而带来销售高峰，第一季度为传统淡季，因此销售并未出现明显增长。该负责人说：“事实上，百安居从实施”T计划“开始，销售业绩逐年同比上升，整体态势发展良好，2012年我们预计将实现盈亏平衡，甚至是收益。”

“整形”失败 “革命”成必然

百安居从门店形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务等环节进行升级改造。这项自09年掀起的T计划，虽在百安居中国回复中称，经过近三年的调整“T计划”已经显示出成功端倪。但店内实际情况同宣传大相径庭。

因此有业界人士评论：“T计划”中标榜将引入更多自有品牌产品，但如今百安居内销售的建材品牌却与市面产品高度重合，且大牌、杂牌混居，与综合型大卖场相比并无价格优势；百安居装潢中心要求消费者在超市内购买材料，试图以这一近乎“霸王条款”的规定来带动建材销售，却反而让自身陷入了与本土家装公司的竞争且并无胜算。

来自百安居中国区总部的回应显示，包括二手房局部改造翻新在内的全新服务模块，将让百安居的业务不再局限于以刚性需求为主的新房上，而这也将为百安居发展带来转机。业内人士看来，在中国已经步履蹒跚的百安居接下来能否“翻身”，结局仍充满变数。