杜绝“复制” 木门行业多品牌运作渐风靡

纵观2012年，在这个充斥着各种“末日”预言的年份，木门行业却迎来了一次又一次的“新生”。

TATA两大全新品牌横空出世

2012年2月，北京国际门业展上，TATA推出了两个全新的，一个是与绿城地产合作的高端木门品牌——锦上宅，另一个是专门针对网络时代年轻时尚一族的电子商务品牌——padoor派的门。这两个新品牌将与TATA品牌并行运作，针对不同的受众，开发新的市场。

兄弟集团生态门品牌首秀

2012年8月，兄弟门语初次在中国沈阳国际家博会隆重亮相，获得消费者、经销商及业界一致好评。兄弟门语木门，是基于兄弟集团“高端整木家居定制一体化”的服务理念推出的生态门品牌，亦是兄弟集团下一阶段全新品牌战略的一个开始。

多品牌运作战略，顾名思义，就是一个企业采用两个以上的品牌战略，就是给每一种产品冠以一个品牌名称和单独的品牌系统，或是给每一类产品冠以一个品牌名称和单独的品牌系统。这是区别于企业采取单一品牌战略而言的。

事实上，在家居行业各细分行业来讲，木门行业进行多品牌运作的企业并不算多。但成功案例却也不少。例如，三峰木业就是国内木门企业多品牌运作较早也较成功的企业，其旗下的三峰木门、万润木门现已成为业界两个颇具知名度且相对独立的品牌。另外，兄弟集团旗下的英娜达木门、华鹿世家木门，紫月城装饰旗下的朗诺木门、好日子木门，鑫迪公司的尚品本色木门、鑫迪家美木门，尚鼎木业旗下的安妮木门、尚鼎木门、万虎木门、逸品木门……如今都是木门行业品牌中的佼佼者。而且，近年来，越来越多的企业加入到多品牌运作的行列中。

多品牌运作能让企业获得更多利润

在当下激烈的竞争环境中，企业打造一个优质的品牌尚属不易，为什么会有这么多企业热衷多品牌运作呢？多品牌战略究竟有怎样的市场优势？

第一，有效降低危机风险。从抵御经营风险和遭遇危机的角度看，实施多品牌战略能有效地避免“危机多米诺效应”，品牌损，企业亦损。

第二，提高企业市场竞争力。从竞争的角度看，多品牌战略好比拥有多兵种的军队，不同的兵种对抗敌人的相应的军队而不牵扯其他的部队的力量和精力。不同的能打击或抵抗不同的市场或竞品，减少企业以全部精力作出竞争对抗。比如TATA的锦上宅以新古典主义风格锁定追求高品质的人群，打造成为高端木门的标杆品牌；padoor派的门则采取时尚路线，在观感、触感等方面追求细腻，让追求前卫生活方式的人们能够以最低的价格享受到最好的品质。

第三，提高企业市场占有率。不同品牌的产品形成不同的品牌形象，通过不同的（或相同的）渠道走入市场，从而有效地占领各个细分市场，共同提高了企业产品的市场占有率。例如，兄弟门语品牌针对于生态门市场，让兄弟集团在原先的市场份额基础上能挖掘更多的机会。

基于以上三点优势，多品牌战略一旦运作得好，就会为企业增加更多的利润，自然获得了品牌企业的青睐。

多品牌运作要看企业实力和发展程度

既然，多品牌运作的优势如此明显，是否任何企业都可为之？非也。多品牌战略是企业发展到一定程度基础上才能实施的。盲目趋之，恐会得不偿失。

首先，企业要具备多品牌管理的能力和水平。对企业来说，多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，针对不同的市场和消费者，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，形成产品线的整合力对外占领竞争者的市场，如果盲目学习多实施品牌战略成功的企业并贸然采用的话，失败的几率会很大。

其次，多品牌战略具分散资源的风险。随着竞争难度的加大和消费者的挑剔，推广一个新品牌需要相当大的费用。而对于缺乏实力的企业来说，品牌销售额不足以支持它成功推广和生存所需的费用，就很难实施多品牌战略，就像经济条件有限情况下抚养一个孩子的成本要比抚养三个孩子的成本要小得多。这时不如“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”，先集中资源，采用聚焦策略推广一个强势品牌。多品牌战略可以用更多的品牌铺满更多的货架，能占领更多的细分市场，但相应地也会使企业面临资源分散和对企业管控、操作能力的考验。

就目前行业来说，多品牌运作较成功的企业大多都具备企业实力雄厚、发展战略明晰等特点。例如，兄弟门语生态门就依托了兄弟集团原有木门生产基础和工艺优势，技术、管理、采购、营销上都从源头实现了最大化的成本控制，因此相对于同类品牌便拥有了无与伦比的价格优势，再加上兄弟集团多年积累的品牌口碑，超强的性价比助力兄弟门语生态门的发展，同时也为兄弟集团的壮大再添筹码。

因此，如果没有明确的企业发展战略方向和目标，不衡量和分析企业自身的资源、管理能力而轻易实施多品牌战略是不明智的。正如山东鑫迪公司营销总经理张静波所言，“从2007年开始，我们也是经过了反复的研讨推敲，才找到‘双品牌运作’这条适合我们企业发展的新路子。”实施多品牌运作需要三思而后行，切勿盲目跟风。

因地制宜，因物制宜，因事制宜才能使多品牌战略发挥效应

如上所说，是不是只要是资源实力雄厚、发展目标明确的企业采取多品牌运作就能万无一失，百分百获利？答案仍然是否定的。多品牌战略只是企业品牌发展战略采取的一种战略，不是万能的战略，也不是无敌的战略，操作得不当，依然会损失惨重。那么，多品牌战略如何实施才能发挥其效应呢？

首先，因地制宜，不同市场采取不同品牌。如果企业的一种产品分为高中抵挡那么可以采取多品牌战略。面向高端市场实施高档品牌，面向中端市场实施中档品牌，面向低端市场实施低档品牌。企业针对不同市场的品牌投入的资源程度都不一样，其针对个市场的品牌对企业带来得收益也会不一样。如鑫迪公司旗下的两大品牌——“鑫迪家美”和“尚品本色”，其中“鑫迪家美”面对的是中端市场，推出较贴近普通大众消费需求的产品，而“尚品本色”品牌面对的市场则更为高端。不同品牌层次的品牌制定不同价格，从而在消费者的心目中建立“档次”的认知，从而满足消费者对于不同“档次”品牌的需求，这是多品牌战略的核心手段之一。

其次，因物制宜，不同产品采取不同品牌。与同一产品采取不同品牌的形式不同的是，不同的产品也可以采取不同的品牌。从而区别和独立不同的产品带给消费者不同的感受，树立专业的产品，专业的品牌，占据不同的消费群体。不同的产品针对不同的或同一个市场，它们以不同的定位横向、纵向、交叉式的覆盖了整个行业市场。以兄弟集团的三大木门品牌为例，华鹿世家木门是兄弟集团最初的专业化，经过20多年的积累和沉淀，产品已经非常成熟和稳定；英娜达，主要是做整体木作配套；而兄弟门语则是兄弟集团今年重磅推出的生态木门品牌，主要是面对80后、90后的年轻客户群体，主打时尚、生态、环保概念。吉林兄弟集团营销总经理徐夕华认为，“多品牌运作，一定要避免产品同质化，只有把产品品牌系列区分开来，有不同的优势和卖点，才能保证其相安无事并且达到优势互补的效果。兄弟集团旗下三大品牌因为产品本身不同、市场定位不同，所以市场运作的方式和经营理念也不同，他们之间不存在冲突问题，而是成为了一个兼容、互补、互相依存、互相提高的关系。

第三，因事制宜，不同品牌采取不同策略。“很多企业在实施多品牌战略的过程中常常是摸着石头过河，走一步看一步。实际上从创牌之初就应将产品品牌的市场定位和整个运作模式考虑清楚”，三峰木门总经理于海表示。三峰木业在决定实施多品牌战略之初即明确了“万润”品牌的定位和运作模式。在进行多品牌运作的过程中严格按照国际企业的标准来执行以确保品牌的独立性，为此三峰投入了大量的人力、物力和财力。“三峰品牌”和“万润品牌”产区严格分开，有各自的生产基地，在品牌推广和渠道建设上有各自一班人马，在市场上更是以各自独立卖场的形式出现。从而，确保了各品牌的独立性，在有效规避风险的同时，又实现了品牌与品牌、品牌与企业间的共赢。

总而言之，对于现代企业来说，品牌以其不可复制性而成为企业核心竞争力。多品牌运作更是将其不可复制性发挥到了极致，从而成为增强企业核心竞争力的有效手段。如何让“有效”生效，则视企业能力而定了。