衣柜企业二三线市场招商标准定位

　　目前，大多衣柜企业二、三线城市的加盟计划还停流在“口号+许诺”阶段，地板加盟是招商部的事，培训由培训部负责。分工固然重要，但需要有一套策略以确保其“环环相扣”。老板一旦“想通了”做二、三线市场，从战略高度重视合作伙伴，我们就会发现有太多细致的工作要做。

 

 

 

　　无论二、三线城市的零售格局如何演变，渠道资源服从“马太效应”，将会集中在少数人手中。这其中的一部分人，最终又将演变为区域性的衣柜品牌营销商。大的衣柜品牌放低身段的过程，可能会遇到种种问题，这让中小衣柜品牌有机可乘并捷足先得。

 

 

　　与一线城市相比，在二、三线城市的消费者购买行为，更容易受到渠道与终端因素的影响。

 

 

　　大多情况下，二、三线市场的竞争并不是充分竞争状态，有时完全垄断性，有时寡头竞争，排他性比较强。如果第一次合作伙伴选择错误，第一次市场启动失败，今后想“转让”都没有人敢接盘，更不不说“重新启动”了。

 

　　事实上，很少有人研究“合作伙伴”选择失误的代价究竟有多大。不同行业、不同衣柜品牌，选择衣柜经销商不当所做成的损失有所不同。但在二、三线市场，选择好的合作伙伴选择具有决定意义的。

 

　　不少企业的区域管理政策相对粗放。对二、三线市场只做两种分类：有衣柜经销商的市场，无衣柜经销商的空白市场。销售人员按客户打款拿提成，空白市场可能设有新客户开发奖金。这种政策也促使销售人员，为提成而盲目招商、招大商。这种政策下，衣柜经销商与企业的“离约”高就很容易理解。他们招商，要求一次性正确。那些“想通” 了的企业，在选择合作伙伴时就慎重得多。

 

 

　　长期以来，他们摸索出了一套与众不同、行之有效的方法与标准，确保选择衣柜经销商时一次性正确。我把这些方法归纳为：选择有标准，游说有流程，主动等待，主动改造。

 

 

　　他们知道自己需要什么样的合作伙伴。为此，总公司制定了严格的标准，销售人员只要按图索骥就行了，不需要自由发挥。

 

 

　　有招商经验的人都知道，合同本身并不重要，如何谈合同才是关键。绝大多数企业将精力放在合同条款上，使其“既吸引衣柜经销商，又没有任何风险”；还有些企业将自己的加盟合同公布在网上，甚至算好了衣柜经销商一年能赚多少钱，没有任何悬念，自以为聪明，实在愚不可及。

 

　　这其实没有什么实在意义。

 

　　那些“想通”做二、三线市场的企业，会把精力放在谈合同的套路上。

 

　　比如：如何做衣柜经销商的背景调查，衣柜经销商与总部（分公司）要互动多少次，每次我们用什么材料，有哪些人会参加互动，何时安排参观样板市场，什么人被邀请参加展会或年会……通过频繁式、立体式、润物无声的交流，双方对彼此的价值观都有了深度了解、高度认同，互动的高潮自然是签约。

 

 

　　在二、三线市场运作中，经常会遇到这样的情景：某一市场战略意义明显，或忽然有一个难得的机会（比如刚好发现了适合开店的绝妙好位置，此时不拿，永无机会），但就是缺少合适的伙伴。

 

　　一般企业要么仓促找一个衣柜经销商，要么忍痛割爱，永久放弃。

 

　　而那些想通了的企业的做法则完全不同。他们选择“主动”！

 

　　他们自有一套固定的流程，要么自己做直营，要么从远处调来自己的衣柜经销商，先将这个市场运作起来。边启动市场，边寻找合作伙伴。等合作找到了，再将市场移交出去。

 

　　慢一点，先把自己的身段放下来，合适的人自然也就出现了。

 

 

　　“不思进取”、“多元化”与“平台封闭”，是二、三线市场合作伙伴的通病。对衣柜经销商的公司化改造与正规化运作，就显得非常重要。

 

　　大多企业的做法是，安排衣柜经销商听几次培训。而那些想通了的企业的做法明显不同。他们也可能会安排一些动员培训，但这不是重点。他们会大幅度提高衣柜经销商的指标量，比如要求销售额翻一番，然后请外聘的营销顾问进驻（费用由总部或分公司承担），协助衣柜经销商完成任务。而且顾问的奖金与结果挂钩。这些外来的和尚都是实战经验丰富的老手，衣柜经销商的队伍没有多久就被改造得服服帖帖。有了这些样板田，总部会要求各衣柜经销商过来，开现场项目推广会议，要求在顾问指导下全区推广这种套路。

 

　　项目能否成功，关键是要有一个双方都“信任”的第三方团队（比如顾问），按项目进行运作。有些企业假手销售人员，很难同时获得双方的信任。