顾问式营销 一体化渠道

　　中国软装销售的渠道发展各式各样，比较常见的形式有厂家自建渠道直供终端；全国经销商代理制；省级代理制；市级代理制等等。

　　许多企业在市场扩张的过程中将企业的业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而软装经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？

　　解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都例出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。

　　“营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。

　　如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”比如，促销落地、产品培训等等。所以厂商一体化的渠道变革正确的做法应该是，根据企业的发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，队伍精干高效。主要是通过顾问式营销的方式对对市场进行管控，主要工作包括：市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而从“销”的具体业务上脱离出来。经销商的队伍除了做好“销”的工作之外还要肩负，品牌在终端落地的工作。这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家即不会队伍无限制的膨胀而带来管理成本的无限增长，同时又不失去对市场上的掌控权。