欧派践行50:50理论，完善选择和管理经销商体系!

刚刚过去的4月19日晚间,欧派家居发布2017年度报告,全年实现营业收入97.10亿元,成为国内第一家营业额(含税)破百亿的家居企业。欧派董事长姚良松先生,在2017年福布斯中国富豪排行榜上,以344.2亿元的身价,排名全国第41名,遥居家居行业首位。而在姚董身后,则是追随他多年,灿若星辰的千万级、亿万级经销商富翁。

对于拥有4000多家经销商的庞大欧派帝国,如何选择和管理经销商体系,姚董有过非常深刻的思考,并提出了著名的树根理论、放水养鱼、50:50理论,形成了完整的思想体系和运营体系。核心是总部(50%)存在的价值,是帮助经销商(50%)成长和赚钱,先舍后得,大舍大得。

作为叱咤中国建材家居行业24年的知名品牌,能够加盟欧派,是很多经销商的梦想。不明白欧派的人,一定认为欧派的加盟标准非常高。

单纯从资金投入来看,加盟欧派的投入,与国内建材家居行业的二三线品牌,并无差异,甚至更低。

比如加盟保证金,欧派最低仅仅需要1万元;装修新店面,欧派对样品实行一折供货(绝对是亏本提供样品)。新店面从选址,到样品选择,再到方案设计甚至装修公司,都有欧派总部专业团队辅助完成。尤其是装修公司的选择,欧派在全国各地,通过招标的方式,确定有固定的合作商,装修费用控制在合理的范围内,并且,质量有绝对的保障。

欧派对经销商的选择,重点考核软实力。

标准简单明确,傻瓜式操作,就4条10分制 :文化程度、行业经验、任职经历、团队现状。比如文化程度,大专以上1分,大专以下0分。

如果说苛刻的话,体现在对操盘者的要求上。欧派要求加盟者独资操盘,不提倡合资经营;在非常特殊的情况下,需要合资经营,操盘者至少拥有70%以上的股份。姚董曾经以他的亲身经历告诫我们:企业经营过程中,股权之争充满血腥。经销商要确保战斗力,避免陷入内斗,必须股权高度集中。

欧派把经销商划分为9级,对于B3级以上的市场,原则上要求有2家以上的加盟商进行竞选,最高不超过4家,确保优中选优。

在管理经销商方面,核心是全面推进赛马机制。

具体操作上,实行经销商千分考核制,制定简单明了的考核办法:

经营业绩600分,目标达成率250分,经营管理150分。加权平均后,得出经销商年度评分。

年度评分的运用,则成为了高悬在经销商头顶的“达克摩斯利剑”。

首先,年度得分在同级别市场所处的位置,决定了下一年度总部供货价。排在最前面的经销商与排在最后面的经销商,结算价相差高达近20% !典型的嫌贫爱富,让强者恒强。

排在后5%的经销商,则进入淘汰行列;排在后25%的经销商,则接到总部的警示,必要时,总部约谈,并需提交下年度提升业绩的经营承诺书。

2017年初,姚董在全国经销商大会上,公开宣称:竞争白热化，炮火连天，你如果真的跟不上，只能找个棉被把你放下！无需再说我已跟你很久，那只是一段缘而已。因为真正的规律是，谁无视炮火，炮火就会把他打成灰，灰飞烟灭！到时候真的别哭，不然我们将哭成一片！道出了经营的残酷, 也是对人性深刻的解读。

与众多企业不一样的是,欧派在十年前,就极富远见地设立了经销商退出机制。

欧派的经销商,因为各种原因退出经营,可以得到一大笔转让金(高者达到千万元级别),这已经是建材家居行业内公开的秘密。

转让金的核算也非常简洁明了: 上年度公司总部提货额 * 系数 +债权 –债务

退出机制的设立,解决了管理经销商两大难题:

1.经营期间的投入问题。因为有巨额转让金做后盾,因此,经销商在经营期间,愿意做品牌建设,愿意扩大店面,更愿意全力以赴投入到经营中去。

2.退出后的传承问题。在转交给下任经销商的时候,前任经销商把前期的市场积累:店面、客户、团队全部移交,达到无缝对接。而继任者在接管的当天,就能直接收钱,并顺利的开展经营。

这就是所谓的大智慧吧。能够在离开他后,依然忘掉所有的不好,而是念着他的好,尊重他。

刘军刚,毕业于华中师范大学中文系,多年语文教师;

欧派家居集团人力资源总监四年,连续三年,荣获欧派家居集团管理进步奖一等奖;

欧派家居集团省会城市总经理十年,十年复合增长率超过40%;

2016年,创办青泉居商学院.

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文章转载自微信公众号：HR365城市操盘手