为什么有些经销商总做不大？

俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。凡是成大事者，均要靠别人。这个世界永远是懂人性的人领导懂技能的人，不可能是懂技能的人领导懂人性的人。因为职业的关系，我的学员中有很多年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，销售额一千五百万以上的经销商我叫得出名字的不低于100 人。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几个专卖店，十几个个导购员，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们把自己定义为生意人，不是企业家。只有企业家才能把企业真正做大。有两种类型的经销商永远做不大一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做，这样的经销商永远做不大。很多经销商还亲自给客户送货，试想，他能够做大吗？因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300 个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3 辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

经销商是如何做大做强的真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：

首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。

其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。

再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责，开始从夫妻店向公司化运作的专卖店转型。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。经销商怎样才能进步有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。

首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。

其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。最重要的是，目前随着门店越做越多、越做越大，经销商投资学习是必不可少。作为专注家居招商和业绩突破的中国家居招商研究院，是中国家居经销商实战培训第一品牌，目前已经帮助帮助超过1000 家以上经销商实现业绩突破。

如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。未来的竞争，一定是学习力的竞争经销商可以没有学历，但不能没有学习力方寸敏学商学院叶蔚老师是一位专注家居招商和业绩突破实战导师，品牌课程《领袖的风采--经销商业绩突破总裁特训营》是一个经销商做大做强必经的一次洗礼，也是经销商一生必经的一次洗礼，是全友家居、掌上明珠家居、双虎家居、欧派橱柜、四季沐歌、东鹏陶瓷等企业问鼎行业冠军的核心秘密。大经销商应该做什么规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样三件大事：

第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。

第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。

第三，建立公司化运作系统，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向？

大经销商管理的三个境界：

1. 让员工替老板干；

2. 让员工替自己干；

3. 让员工和老板一起干。

企业所有的困难都是表象，核心问题是分配机制，分配机制一解决，所有问题迎刃而解。所有企业最大的改革就是分配机制的改革，五千年来所有的革命都是因为分配。毛主席说，天下是分出来的。如何分钱、分权如何建立公司化运作系统如何做大做强如何抓住未来十年三四级市场的黄金机会如何整合资源如何突破业绩瓶颈如何业绩突破如何打造卓越团队……