家居企业战略定位 不妨尝试波特战略说
企业的发展，自然少不了发展战略的制定，而当前家居市场越来越复杂的竞争环境，也促使广大家居企业进行新的发展战略的制定，而各种发展战略首先要明确的是战略定位问题，在发展战略制定和战略定位上，家居商们不妨尝试波特的竞争战略理论。
波特战略说
迈克尔.波特是全球著名的战略大师，在他看来，制定竞争战略的目的是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。如果把发展战略比做纲，那么竞争战略则是一家企业的作战计划，是对发展战略如何实施的一种把握，对企业如何贯彻实施发展战略起到极其重要的作用。
而按照迈克尔.波特的理论，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是驱动产业竞争的力量所在。
围绕这五种作用力的抗争，有三种基本的战略方法：（1）总成本领先战略；（2）标歧立异战略（公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西）；（3）目标聚集战略（主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场）。波特认为，一个公司追求一种以上的战略，其实现的可能性很小；而一个公司未能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着一个公司被夹在中间，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下，夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
在战略定位上，迈克尔·波特给出了这样的定义：基于需求的定位（指满足一个特定顾客群的全部或大部分需求）、基于品种的定位和基于接触的定位。这分别对应着三种战略：总成本领先战略——以低成本、低价位参与竞争并吸引“大众消费”；差异化战略——以很强的技术创新能力、营销能力提供优质、优价的一流产品和服务，从“高价位”中赢得超常利润；集中化战略——全力集中于某一特定区域市场或消费群体，主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
宜家的波特战略定位
在对波特战略的运用上，宜家自有自己的一套体系。在日渐成熟和完善的市场体系中，没有一种单一的产品能适合所有的消费者，也没有一个企业能满足所有消费者的需求。宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。
宜家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。
而对于宜家的成功，不能不说是波特竞争战略“基于需求定位”（满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求）的一大成功，战略固然重要，战略定位更重要。
战略定位之于家居企业
家居企业的战略定位，要把握好重心，要有自己的重点，即集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。就比如酷漫居，自创立起就致力于儿童家居，一提到酷漫居，就会想到它的童趣，它的动漫家居，这就是一个成功的战略定位。当然，战略定位的把握也不能照抄照搬其它家居品牌的成功之路，而要找到自己的不同之处。
在把握好重心的同时，家居企业更要习得舍得之道。在业界取得一定成绩后，更要不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。拿腾讯来说，在取得众多成绩的同时，它在其它业务TT浏览器、QQ日历等方面均惨败，因此家居企业在开展战略定位工作时要学会有舍有得，充分发展自己的优势，在此基础上进而拓展品牌，从而提高品牌附加值，长久地让品牌屹立于不败之地。
家居企业在激烈的市场竞争条件下，推行竞争战略，不仅要以自己的实力作后盾，更要在明确战略定位之后不断提高企业素质，革新技术，创新产品，提高经济效益，增强企业实力，进而实现产品、市场、客户群的深度定位，走出品牌定位的差异化，不仅创品牌，还要保品牌，扩大品牌效应，在企业经营决策的每一个环节，每一个阶段都要力争全胜，保持优势。
