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企业如何突破“利润”瓶颈

编辑:家居热线 标签: 企业利润 | 家具企业 2014-03-10
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企业在利润上获得突破有三个关键因素:资源、技术和品牌。从资源的角度来看,企业应回答三个问题:顾客会关注什么?核心的资源集聚在哪里?与公司的关联如何?真正的资源一定是基于顾客层面,而非人们普遍认为的资金或土地、厂房等。

   企业在利润上获得突破有三个关键因素:资源、技术和品牌。从资源的角度来看,企业应回答三个问题:顾客会关注什么?核心的资源集聚在哪里?与公司的关联如何?真正的资源一定是基于顾客层面,而非人们普遍认为的资金或土地、厂房等。在技术层面,很多民营企业曾因单一的技术创新一举成功,但是现在,只有集成创新才有可能让企业实现超越。


  关于品牌,企业需要思考的问题是品牌的核心价值是否确立,这是目前企业获得持续增长和市场地位的标志。因此,企业的出路是要么控制资源,要么突破技术或者塑造品牌。


  这就需要企业管理者的思考回归到经营本质上来,即顾客价值、成本、规模和盈利这四个根本要素。从理解企业所处的行业本质展开,判断未来相当一段时间行业本质如何演变,并据此分析公司现有的核心能力得以实现的基础和原因,直面公司在行业本质上还应做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的问题。


  中国的民营企业过去通过降低成本使其在全球的商品市场获得了一席之地。而今天,企业已经无法仅仅靠成本优势获得成功。笔者认为新的竞争环境要求民营企业在保持成本优势的同时,还要提升企业在产业价值链上的地位和整合产业价值链的能力。具体说起来,笔者总结了以下三点:


  一、认清整体市场环境,才能表演得更好


   2008年北京奥运会和2010年上海世博会等这些国际性的大型活动,为中国家具企业提供了广大的市场需求。同时,充满诱惑的市场需求,也给中国的家具企业带来更强大的竞争对手。不用走出国门,中国家具企业就得在自己家门口参与国际竞争。


  意大利、西班牙、德国、美国等国家的家具企业,它们瞄准的是中国高档家具市场,而东南亚厂商则在中低档家具市场上与我们争夺。虽然笔者听到很多中国家具的老总们口口声声说不惧怕竞争,但一个事实是:目前这些外来的家具企业,开发设计能力比我们强,产品批量比我们大,工艺质量比我们高,广告宣传叫得比我们响,开拓市场速度也比我们快。


  而我们的很多企业却还抱着“吃饱饭不用愁”的心态,这是很可怕的。河北省某大型家具是当地的纳税大户,其老板常常为此感到自豪。但是,当有人问他:“你们在创建品牌上做得怎样?”时,他竟然摸着脑袋说:“这个,暂时没这个想法。做OEM已经够生活了。”面对这种情况,真是为他捏一把汗。如果这位老板真的还醉心于争抢OEM订单,他很可能会走上一条不归路。


  此外,我们的很多家具企业喜欢“大而全”,说得不好听就是产品“多、滥、杂”。表面上强大,实际却无竞争能力。因为,这些企业没有一个强硬的拳头产品,总是拿自己的整个“脑袋”去和别人相撞,结果不是头破血流,就是头晕转向。其实,我们早就知道“做多不等于做强”、“做大不等于做久”的道理,但在实际行动中,却屡教不改。不管企业改也罢,不改也罢,我们所面对的消费者已经开始慢慢地理性。那些几乎没有品牌价值的企业,那些绝大数依靠“卖低价产品生存”的企业最终会消失。


二、清醒认识自我、充分发挥自身优势


  中国家具企业大部分都是中小型企业,从资金、技术、实力等方面来看,无法与国外的大型家具企业相比。但不管企业大小,同样要生存,要发展,要效益。虽然说路在脚下,路有千万条,但是,企业只有清醒地认识自我,以自身优势为根据,充分整合各方资源,才是企业积极寻求发展的正确道路。


  专业化方向。做得多、做得杂,不一定就赚钱,不能眉毛胡子一把抓,如果研发设计是强项,就应专业做好研发设计,然后通过特许加盟等方式推广自己的研发设计成果;如果只会生产加工,那就与研发型企业联盟,把自己做成全国生产成本最低、质量最稳定、生产周期最短的企业;如果善于推、拉、擒、拿,是以市场营销见长的企业,国际体育服饰品牌耐克就应该是你的榜样;如果是“资本型或资源型”企业,玩人才运营或资本运营应该是个不错的方向。


  横向联盟、纵向联盟、互补联盟、强强联盟,将是中国家具获得发展的手段和模式。不过中国人“宁当鸡头,不做凤尾”的特征决定了联盟的难度,这需要市场竞争去调节。从整体上看,中国家具企业缺的就是“资金、人才、营销”优势,如果自己还是要孤军奋战,还要拿着鸡蛋碰石头,最后受伤的可能就是自己了。


三、制定品牌战略,细化操作市场


  正视消费者就是掌握消费者的需求,让消费者感到买你的产品比其他的产品值,愿意花这个钱。为了做好这个工作,企业必须考虑如何锁定目标,如建立相应数据库资源,然后采取什么样的方式进行“心与心的沟通”,最后考虑如何为消费者解决实际问题,只有这样才能解决营销实际问题。


  在制定整体营销方案时,目标要求具备战略性,行动要求细节化。比如,同样是做市场营销,水平高低各有不同。很多事情看起来差不多,实际上差一点就会差一大步。不能雾里看花,用大概、差不多、基本上一样来安慰自己。要做得系统、做得明白,不能走马观花,盲目模仿。就拿办公家具来来,有的企业是通过广告销售产品,有的企业不花一分钱广告,全部通过服务和人脉来销售。


  实际上,国内很多中小型家具企业都是这种情况,他们做好几十产品、甚至几百个产品,看起来贵忙,就是不赚钱。这种企业对每一类市场的运作都缺乏专业性。具体表现在缺乏专业的营销队伍、缺乏对市场的研究、缺乏对营销战术的创新。一句话,没有细节,就是深度不够。


  因为品牌就是企业的标志,是企业核心竞争力的外在体现,代表的是企业的整体形象,是企业走向市场的通行证,是开拓市场的敲门砖,是企业介入市场无声的名片和钥匙。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感,最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同,从而能够提高企业产品销量。


  同时企业的品牌形象建设是一项长期塑造过程,当你中断宣传,可能会造成市场传播空白,给竞争对手提供了机会,市场误以为你真出问题了,带来众多反面效应。特别最近列入下乡的企业,更应利用此次机遇,按共融、共赢法则建立自身优势,扩大在农村市场的影响力。


  实践是检验真理的唯一标准。食品行业由于自身的定位限制,虽然客户群体比较明确,但定单的偶然性与变化性较强,往往滞后。一个电话、一次拜访可能就会错失一项信息,丢失一个定单,买方与卖方的信息仍然存在很大程度的不对称,反应速度成为订单获取的重要一环,所以在区域市场的进入、突破上,有效潜力点的选择将有效缩短启动时间,在信息获取与销量提升上更有助于区域市场突破。


  总得来说中小型企业在要根据自己产品的特点有针对性的开拓,同时要结合各区域能够合作客户的运作实力及市场的竞争状况,协助客户制定可行的区域拓展规划,明确厂商之间的工作范畴,最大限度的配备资源,让客户充分了解企业的发展方向,是有效开拓市场的前提。


  要巩固自己在区域内先存活的场所,扩大终端和局部市场的优势。因为中小企业进行区域市场的开拓时很难全面开花,但仍然会有一些区域取得不错的效果,中小型企业要及时调整资源,针对这些市场的特点,不断挖掘潜力,集中力量打造该区域建立自己的根据地。培育造血能力,增强利润产品的导入,通过区域市场的赢利能力来开拓其他市场。


   总得来说区域市场开拓的成功需要多方面的配合,不仅企业自身有一支过硬的营销队伍、有一套合适的市场推广模式、有一个赢利的销售模式;同时也需要企业能够具有一定整合市场资源的能力,充分调动社会资源。区域市场的拓展要遵循经济、实用和灵活快速的原则,要不断在实践中总结和改善,用速度来弥补企业自身的不足,仍然会取得不错的业绩。

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