大跃进后遗症凸显 红星美凯龙涨租招商户抵制

　　一些商户因不满红星美凯龙提出的15%~20%的租金上涨，商户采取了集体断电、拒绝营业、拉出横幅来应对，因为这次的提租幅度远超过此前3%~5%。在与红星美凯龙谈判未果之后，在红星美凯龙的大门口引发了一场暴力冲突，甚至还惊动了当地警方。

 

　　本来，家具连锁管理方提租不是个新鲜事。家具连锁卖场主要的盈利模式主要就是提高出租率和租金浮动来维持同比收入增长。据了解，在红星美凯龙一些开设时间长达10年之久的地区，还有年租金涨幅超过50%的“特例”。渠道为王是连锁业最赖以自傲的优势，为何偏偏这家红星美凯龙在昆山唯一的门店引发了商场和商户间的暴力冲突?

 

　　原来，与红星美凯龙昆山门店仅一条马路之隔，开了一家昆山港龙喜临门建材家具广场。这是一个在原老市场的基础上进行扩容的一个涉足五金、建材、家具等多品类的综合体，未来将用三分之一的体量用于家居市场的招租。他们给一些本来就有意撤出红星美凯龙的商户极其优厚的好处和租金条件。

 

　　尽管负责招商的孙女士强调两者定位存在一定差异性——红星美凯龙定位高端，而港龙新市场偏向中高端定位，并且港龙新市场用于家具市场的B馆有80%已为扩容之前老市场的客户基础，但双方在争夺客户方面仍处于“剑拔弩张”的矛盾阶段。

 

　　“当出租率相对并不饱和，无法看到足够的人流，又出现了可选的场地，商户对提租就变得依赖性不是很强。而商场管理者的业绩考核指标又恰恰在出租率和缴租率，单方面过于强势，牵涉到了双方的核心利益，矛盾很容易就此被激化。”一位不愿意具名的红星美凯龙商户告诉记者。

 

　　同业竞争使“分流”变成一种常态。更雪上加霜的还有来自红星美凯龙自有体系的飞速扩张。

 

　　就在昆山店现场陷入一片混乱的前不久，距离昆山车程仅一小时的苏州横塘店和苏州中翔店分别开业。而这两家店和昆山翠薇商场店同属红星美凯龙苏南大区。这导致的结果是，以前在苏州的消费者还开车去昆山光顾，苏州门店开了之后肯定就在当地消费了，这对昆山门店的人气聚集是一种考验。

 

　　单一租金模式“竭泽而渔”

 

　　这恐怕是自1986年红星美凯龙成立以来，创始人车建新面临的最为微妙的阶段。

 

　　一方面，公司正在高速扩张——过去三年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了50余家门店，而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。来自内部的数据显示，红星美凯龙的愿景是希望到2020年，能在中国开设200家商场，将商户的收银销售额全部纳入统计，红星美凯龙力争进入世界五百强。然而，国家对楼市的调控不仅使房地产市场出现了萎缩，寒气也使得下游家居连锁业出现了“冰点”。

 

　　“跑马圈地又不得不必须继续下去。”红星美凯龙的知情人士透露，“家具连锁行业并没有出现像国美苏宁那样的寡头局面，行业并购都远未出现。市场还非常分散。”

 

　　来自第三方机构兰信投资顾问公司的中国家具销售连锁市场深度调研报告显示，红星美凯龙即便是中国第一市场份额的家居连锁品牌，其市场占有率也仅为7.08%，位居其后的则是金海马、百安居、居然之家、东方家园、吉盛伟邦、月星、好百年和宜家。

 

　　倚靠单一租金模式的发展使得各个出现在市场上的本土玩家其实本质上缺乏差异化竞争手段。“红星美凯龙成立25年来，一直以学习力、创新力在业界闻名，但是虽然我们不停在创新，但不可否认，也很容易就会被竞争对手学去。”上述知情人士表示，“现在没有任何一家家居连锁企业敢说颠覆既有的租金模式，而走一条类似像百货商场一样的扣点加租金模式。”

 

　　“家具卖场搞促销活动，本质是为了聚集人气，但事实上，没有哪家连锁卖场的收入是和商户的营业额直接挂钩。”月星家居一位不愿具名的上海门店经理说，“大品牌销售好，有转移租金、促销活动费用的能力，比如一些品牌在今年的调价幅度就达到了20%。但小品牌参与了商场的活动，业绩做不下去，就会走人，一走人，连租金也收不到。对家居连锁商场来说就是损失。还有很多实价商户不愿意参加活动，折价商户的折扣底价到底有多少，水太深了，商场并没有定价的话语权。”

 

　　连锁行业开发经理人俱乐部主席霍小兵告诉记者，真正宜家式的自营模式在中国还很难做到。虽然中国家居连锁公司现在都在寻找着所谓的调整和转型。“竞争压力很大，不仅仅出现在同行连锁业态，还有来自城市周边的家具集散中心，厂家直销中心买到的现货价格，可能会比在家居连锁中心里的成本都要低。“这些新竞争者的出现都进一步挤压了家居连锁业态的利润空间。而家具制造商虽然有着较高的利润率，但销售额没有大规模增长，也使得他们需要寻找更为有效的销售渠道。

 

　　大跃进后遗症显现

 

　　提租并非致命问题，“这是行业普遍现象。”知情人士认为，“在出租率达到99%的情况下，商场面积有限，在目前的盈利模式下，唯一保证业绩同比增长的方式只有依靠租金上涨。”

 

　　红星美凯龙的策略是继续维持既有的扩张速度——近期还将计划开业的门店数达到17家，同时大刀阔斧改革营运管理条线的效率。对车建新而言，再不提振“商场的服务”，所面临的危机恐怕不仅仅在昆山一家店。

 

　　改革的动力来自一些更为隐蔽的数据变化。来自记者获得的一份数据显示，2011年，扩张后遗症已经开始逐步暴露——2011年1~4月，红星美凯龙全国商场的客户投诉量、人员缺编率都在上升，而出租率和收缴率却同比出现了下滑。自营商场的出租率下滑幅度平均达到了4%~6%。

 

　　截至6月份，记者经过排查进行的不完全统计显示，红星美凯龙在中国市场的门店数为83家，而其中仅26家为直营，其余均为股权合作或纯加盟形式。红星美凯龙的管理构架是交叉式的，集团、大区、小区到商场四级，同时也有横向的招商、企划、财管、运营、人力资源到开发，横向和纵向交叉的管理使得很多管理方面出现权责不清晰的情况。另外，过去的三年里，红星美凯龙的网络增长超过了其创立之后22年的发展速度，快速扩张必然使一系列服务的跟进变得尤为重要。

 

　　在5月13日的首次年度运营管理条线大会上，车建新首次肯定了营运条线的地位和前途。“营运管理条线的地位是肯定排在前面，要引起重视，以后还要重视。企划和招商都已正常化，营运条线还有所欠缺。”车建新表示，“组织结构要做起来，实实在在。”

 

　　车建新所言并非空话。红星美凯龙原负责人力资源的副总裁谢坚已在今年兼任对接营运条线的管理。同时，红星美凯龙也计划扩充运营推进管理中心的人员编制。

 

　　对车建新而言，明年将是关系上市的冲刺年，他创立的红星美凯龙不仅需要和竞争者赛跑，更要和自己赛跑。红星美凯龙的突围能否成功?