突破“同质化”线上线下大举拿下四川木门业

　　冯利认为，以前四川家具走的是差异化竞争，现在差异化已经很难寻找，因为产品已经高度同质化，企业整个终端模式也是高度同质化，管理也是差不多同质化，我觉得更多的竞争是要靠模式的竞争，这个模式来说就是你企业的一个商业模式，它实际上就是一个营销系统的竞争。

 

　　2012年千川木门湖北红安的新厂将正式投产，公司将立足西部第一的绝对优势，布局整个大华中、华东区域，从而占领全国市场，向木门行业的全国性品牌迈进。2012年，千川木门将在现有的产品线基础上增加定制衣柜、钛镁铝合金门以及地板项目，实现公司多元化发展，增加赢利点。作为四川木门业重要的代表木门企业，千川木门有什么最新动向？315即将来临，千川又将有什么市场推广策略？记者专访了千川木门营销总监冯利。

 

　　冯利认为，以前四川家具走的是差异化竞争，现在差异化已经很难寻找，因为产品已经高度同质化，企业整个终端模式也是高度同质化，管理也是差不多同质化，我觉得更多的竞争是要靠模式的竞争，这个模式来说就是企业的一个商业模式，它实际上就是一个营销系统的竞争。

 

 

　　记者：2011年千川取得了45%的逆势的增长，千川在去年是如何做到这样一个增长的，到了2012年咱们有一些什么样的大的规划、大的目标继续去发展企业呢？

 

　　冯利：我觉得企业在整个市场上要想获得市场份额，首先最根本的一点就是要满足消费者的需求，要从消费者的角度出发，要考虑消费者在想什么，他需要什么，然后围绕这个事情去做的话，我觉得就能够获得消费者的认可，这是最根本的。当然如何去做，我觉得这是一个非常系统的问题，这个系统来说呢，可能就会包含着很多了，因为这也可能就是涉及到一个木门企业的运营企业，所以这里就不过多的说，归根到底就是要考虑到消费者需要什么，他在想什么。

 

　　记者：有没有具体一点步骤可以透露的呢？刚才提到2012年千川会在电子商务方面又新动作？

 

　　冯利：我觉得一个企业要想获取市场份额，主要集中在两个方面，第一就是渠道的数量，第二个就是渠道的质量的问题，渠道数量来说，我们在2010年制定企业发展战略的时候，对整个渠道的开发也提出了一点两翼的渠道开发的建设，同时我们也对整个终端的渠道，通过服务等等的优化，也提升了我们渠道，通过这两种方式上面的一个提升，在整个终端的表现就和我们的品牌相辅相成，当然也能够得到消费者的认同。

 

　　但是要想得到消费者的认同，有两个方面是必须做好的，第一是产品，产品一定是根本，另外来说就是服务，也就是说消费者在选择你这个产品当中所得到的一个品牌附加值的一个体现。

 

 

　　记者：刚刚你也提到市场的话渠道是非常重要的一点，特别是在现在，整个市场可能都不太理想的状况下，渠道发力可能是一个比较重要的方面，你刚才也提到说渠道创新可能是我们也非常重视的一点，千川在创新方面有一些什么样的做法和措施，可以给同行或者是其他的家居行业有一些启示？

 

　　冯利：在渠道创新这块，我觉得首先第一点，渠道方式上的创新，我们现在做一些传统的终端渠道、流通渠道，电子商务等等这样一些新型的流通渠道，这块可以考虑到电子商务。另外一点我想提到，就是渠道创新这块我们不能老是停留在一个渠道方式上的创新，其实有些时候我们要考虑到渠道运营水平的创新，这也是非常关键的。

 

　　在2012年我们在营销这块提出了一个飞跃，飞跃其实就是指的我们渠道销售力的飞跃，也就是我们整个渠道这块，不管是从包装，从服务，从运营水平上面，通过公司系统的培训，通过公司系统培训以后，让他们得到很大的提升。所以我觉得这块，让渠道提升，优化你的渠道，其实也是渠道创新的一部分。

 

 

　　记者：木门在产品卖出去以后也非常重视服务方面的情况，“3·15”也快到了，之前我们记者就做了一个售后服务的大调查，调查了全国200多个家居品牌售后服务的情况，也给每个企业统计分数，最后发现有些大品牌那个分数其实是蛮低的，千川在这方面是怎么去做的，怎么样关注我们消费者在售后服务的需求，诉求这方面的呢？

 

　　冯利：首先我觉得产品的质量决定了本身产品的底蕴，产品整个你品牌的服务是决定了你整个品牌的高度。我们公司有非常完整的服务体系，但是这个服务体系是非常的，比如说我们三层次的服务体系，这样一些服务体系，然后我们在这个服务体系过程当中不断地去严格的灌输、执行，所以要保证我们的消费者在选择我们的产品之后，后续的服务要跟得上。

 

　　记者：具体的说，如果出了问题咱们向哪些部门反映？

 

　　冯利：我们专门成立了客户服务部，并且对于所有选择我们千川门业的产品的客户，我们都有进行回访，都建立了我们的回访机制，是专人负责回访这块。回访所发现的一些问题，我们第一时间就会反馈到我们的相关责任人那里，所以我们在对整个的服务这块要解决的一个问题就是及时性，及时性当然就是通过我们的三层次的服务体系来体现。

 

　　记者：及时性的话，咱们大概多长时间可以反映到我们这边，给消费者解决问题呢？有没有规定这样一个时间？

 

　　冯利：有，这就是我们所提出的三层次的服务体系，涉及到大的问题，我们是三天之内解决，如果是一般性的问题我们是三个小时，重大事情我们是三小时回复，如果一般性问题我们是30分钟，很简单的问题我们是3分钟回复。

 

　　记者：其实很多人现在也趁着“3·15”这个势头，也在推说要服务创新，你又是怎么样理解给消费者提供服务创新，创新的服务这样一个概念呢？

 

　　冯利：现在“3·15”来了以后，其实我们一直以来就在提到这样一点，千川门业天天都是“3·15”，我觉得这就是服务创新当中的一部分。就是说不用过多的去看重某一天，365天，我们都要把它当成“3·15”。

 

 

　　记者：我们知道木门业在全国可能有几大区域都在蓬勃发展，作为在四川这边的发展，你觉得在四川这边发展这个产业的话，相比起珠三角或者长三角这些地方有一些什么样的特点，或者有一些什么样的优势呢？

 

　　冯利：应该说各个区域都有它的特定性，因为本身家居建材业就是属于孪生兄弟，四川家居在整个中国的家具行业当中占据了一个非常重要的比重，一个地位，同样的，木门行业在四川的发展来说，现在也是作为中国木门行业的几大基地当中非常重要的之一。但是现在这个木门行业还没有全国性的品牌，都是区域强势品牌，但是最终的发展，行业的发展肯定是向全国性的品牌推进的，这也是我们千川公司在这两年的，我们的五年发展战略当中所提出来的，前几年的发展战略当中，我们五年发展战略前两年就是要实现由区域强势品牌，向全国品牌过渡这个概念。

 

　　记者：在咱们整个区域来说，这个区域的发展相比起别的区域，会不会得到更多方面的优势，比如说政府或者人力资源方面的优势？

 

　　冯利：可能我们在这边能够得到的优势，他们在他们当地也都能得到优势，这个是每个企业肯定都会遇到，都有存在的。

 

　　记者：因为四川家居作为四大产业，几大产业基地的后起之秀，最近几年也走上了蓬勃之路。你觉得是什么样的核心竞争力让四川的家具能够在这几年走得这么快，走上蓬勃发展之路？

 

　　冯利：我觉得四川家具，首先一点来说是它的定位非常精准，它的定位来说，尤其是四川家居一直以来给大家的概念，以前就感觉到好象就是说价格便宜。性价比比较高，所以它的定位来说就是二、三级家具市场，我觉得它的定位找得非常准，所以这也是这几年整个企业蓬勃发展的原因。

 

 

　　记者：未来几年可能各派的家具业都在不断竞争，川派的家具产业可能要走一个差异一点的突围之路，如何在这个差异化里面发展，可能这个核心是非常重要，你觉得咱们四川的家居企业应该怎么去做呢？

 

　　冯利：首先我想提一下竞争这块，竞争来说，以前四川家具走的是差异化竞争，但是严格来说，现在差异化已经很难寻找，因为产品已经高度同质化，你的整个终端的模式也是高度同质化，管理也是差不多同质化，我觉得更多的竞争是要靠模式的竞争，这个模式来说就是你企业的一个商业模式，它实际上就是一个营销系统的竞争。

 

　　以前我们是靠“一招鲜”打天下，可能你的产品款式比较新颖就能够获取市场，或者你的产品价格比较低廉能够赢得消费者的青睐，但是我觉得现在仅靠这些不够了，而现在更多的是整个运营系统的竞争，整个运营系统当然就包括了很多，比如说你的产品，你的渠道，你的整个终端的表现形式，这一块是一个大系统，我把它理解为一个运营系统。比如说你的产品当中重点要解决好你的产品的研发、交期、成本，你的品质，包括品相等等，那么你的渠道当中就要解决你的终端的表现模式，你是专卖店也好，是旗舰店也好，是生活馆啦等等这样子，还有你要解决什么呢，比如说招商，你究竟是在一个大排挡市场里面，还是在红星、居然这种高档卖场里？另外当然就是要涉及到整个运营，终端这块，终端的运营就涉及到你的推广，整个终端的培训、督导、服务等等，我觉得它是一个系统性的问题。

 

　　所以我觉得未来，家居企业的竞争不是一招鲜的竞争，不是靠产品，不是靠什么价格，而是靠一个模式，是一个模式的竞争。

 

 

　　记者：四川家居在这块，目前来说有没有这方面的优势？

 

　　冯利：四川家居这几年，严格说以前主要是靠营销之争，所以都在提到一点，广州产品，成都营销，所以它的优势以前就是营销。但是现在要想获取竞争的话，仅仅只是靠营销不够了，还是需要一个大的系统，向一个大的系统转变。如果说在这一部分过程当中有些定位比较清晰的企业，那么有些它的运营模式比较清晰的企业，它就能够在这个市场上获取竞争，但是有些企业如果说还不清楚自己的战略，没有一套好的运营模式的，它在整个终端的竞争力是很薄弱的。越是在这种市场环境不太好的情况下，他们的生命力就更脆弱。

 

　　记者：近几年川派的家具企业不断地在强化自己的家具品牌，像请代言人，找央视，或者像咱们千川门业是不断地在网络，在那里推广我们的品牌。以后在更大范围来说，四川企业会不会也是重点向着我们品牌强化这步去走？如果说四川家具整个区域品牌想要提升的话，企业本身应该做什么样的工作去让咱们整个的区域品牌有一定的提升呢？

 

　　冯利：品牌当中我把它理解为三个部分，首先就像一个金字塔型。最底层的这块是产品，产品一定是根本。这一部分来说起码占据70%，产品一定是你企业发展的基石，产品做得不好，最终消费者是不认的；中间这部分我把它理解为包装，就是说你给消费者这样一个，消费者通过视觉所感受到的这样一个包装，你究竟是以什么样的形式出现，这块我觉得占20%，金字塔顶端的这部分占10%的，我把它定位为服务。

 

　　但是很明显，这个金字塔型当中你可以看到产品是基础，服务就决定了你产品的一个高低，决定了服务就决定了你品牌的高低。所以大家都在做品牌建设，品牌建设并不是说我请一个形象代言人，或者我的专卖店装修得比较豪华一点，这就叫品牌，不是这样子的。它实际上也是一个系统的问题，哪一方做不好了，这个金字塔型它就不能成为金字塔，就始终会倒下来。

 

 

　　记者：相比起其他的区域，目前四川家具业可能出现的问题就是对自己的定位，未来的发展不是很准确，除了这一点之外还有没有别的问题是困扰咱们整个四川家居企业大步发展的问题呢？或者您刚才说是定位不准，那他们应该如何找准自己的定位，实现大的发展，大的跨越呢？

 

　　冯利：实际上我觉得归根到底就是因为他们的定位，他们的战略不清晰。当一个企业的战略不清晰的时候，整个团队就不知道该做什么，也不知道这样做了有什么用，所以首先要解决的一个问题，就是在当前的形势下，企业一定要冷静下来想一想，回过头去看一看这几年我做了什么，未来几年我该怎么样做，我需要实现什么样的目标，这就是一个企业的愿景。企业愿景就决定了企业的总体战略。

 

　　围绕这个愿景去做的就是你企业的核心战略。当然我们今天该做什么，今年该做什么，这是企业的执行战略，我们甚至可以把它理解为战术，就跟打仗一样，在不同的环境之下，我可能采用不同的战术去做。但是归根到底是为谁服务？为我们的企业的总体发展战略服务的。所以很多企业现在可能就存在一个问题，就是战略不清晰，战略很含糊。

 

　　因为你只有战略清晰了，你才可能需要有组织，有组织以后，其实我觉得企业实际上就是解决几个方面的问题：战略就告诉我们要达到什么样的目标；然后有组织，组织是告诉我们什么？是哪些人去做，然后有团队告诉我们是什么，就是说哪些人去做，组织这块是解决团队的问题，还有一点是管理工具，就是解决一个什么问题呢？管理工具就是要求我们怎么样去做。我觉得要解决好这几个方面的问题。就相当于我们要想获取市场，就一定要解决三个方面的问题，一个势叫形势的势，就是说企业团队里面要有一部分人是做战略的，另外一个是仕的仕，这个就是要解决带好团队的这部分人，最后一个就是做事情的事，所以只有这样子以后，我们才能真正的获得市场。