家居家装是压跨黄光裕的最后一根稻草？国美大厦将倾给大家什么警示？

近日，黄光裕辱骂讨薪员工事件甚嚣尘上，虽然随后几天，国美零售即发布公告称，黄光裕通过其名下公司向国美提供价值1.5亿港元的免息、无抵押贷款，以帮助国美解决员工的欠薪问题。但这一举动既难以扭转国美长期以来的发展颓势，也难以挽救黄光裕已破灭的“个人神话”。

财报显示，2022年上半年，国美总营收为121.09亿元，同比下降53.5%，亏损32.97亿元人民币，同比增加63.3％。总负债达到585.67亿元，半年间，账面现金已从43.78亿元骤减至24.09亿，还有若干应付金融机构逾期贷款。

且今年以来，黄光裕夫妇已进行约14次减持行为，其中12次减持发生于下半年，合计套现金额超过11亿港元。

国美大厦将倾。

而从某种程度上，家装家居可以说是压跨黄光裕的最后一根稻草。

黄光裕回归之后，布局动作要比“杜娟时代”激进得多。同时在娱乐社交电商平台“真快乐”、BIM智能装修平台“打扮家”、供应链中台“共享共建”、酒类供应链“国美窖藏”、物流配送平台“安迅物流”五大业务板块大举发力。

其中，最吸引家居行业关注的当然是家·生活战略的具体落子项目“打扮家”，以及国美如何凭其有效推动家装家居家电一体化。

其时，大零售的线上竞争已经到了白热化阶段，并不具备真正独特性的“真快乐”难以在京东、拼多多、抖音等电商巨头中突围。但是，如果国美真能在向家居家装行业的扩展中取得一定成绩，未必没有一线生机。

如贝壳也是面临过去两年房地产行业的严峻形态，才致力于打造家居家装的第二增长曲线，与国美在这一方向发力时间相近，而2022三季度报显示，贝壳家居家装业务已实现收入超18亿元，可比口径下环比增长34%，增速超过了存量房业务环比增长的29%，和新房业务环比增长的17%。短短一年多的时间，结果却完全不同。

事实上，国美并没能像贝壳一样，沉下心来，踏踏实实走好前装业务的扩展，为家电零售打开一条新通路。转型突围的失败，堵死了国美核心业务的又一可能性。

1、慢热的家装家居·满足不了黄光裕“只想赚快钱”的野心

从很多方面来看，黄光裕已经不是以前那个黄光裕了。但从某个方面来看，黄光裕还是那个黄光裕。比如想迅速赚大钱的野心。

2021年初，黄光裕刚回归时，就提出了“力争用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位”的目标。虽说这个目标本身就带有激进色彩，但在实际落地的过程中，如果黄光裕真的能奔着目标，本着务实、拼博的精神，带领团队一步一个脚印向前冲，那么，即使目标没有达成，也会起到一个良好的效果，然而，黄光裕表现出的，更多却是虚浮和不靠谱。

此前很多国美离职员工向媒体爆料过黄光裕在开会时打游戏、逗狗。会议过程中，只关心自已关心的问题，且根本听不进去100亿左右的实际业务数据，事业部老总们被迫只能将数据调整为1000亿，汇报回来之后，不知怎么又变成了能做到5000亿了。

“感觉他的思路还是搞投机，通过并购和拆分，开设出各种事业部和子公司，画大饼融资，搞大了上市圈钱。”这位员工对媒体反应。

很显然，在家装家居业务板块他也是这么干的，在投资打扮家的发布会上，就抛出了“3年5000亿”的目标。此前未来家居研究有撰文分析过，这个目标数字根本不精准。带有黄光裕一贯的好高骛远，脱离实际的倾向。

但是家装是个复杂度很高的行业，并不能通过一个所谓的家装家居线上线下一体化平台就迅速做大，获得融资。并且，打扮家的原始基因只是个BIM软件公司，并不以装修交付能力著称。

对于连续亏损6年的国美来说，既然打扮家无法达到黄光裕快速做大，融资上市的目的，是不会再多烧钱来做运营的，最终只能在2022年7月全面暂停该业务，这一步的转型基本宣告失败。

2、押注打扮家，家·生活战略的落地方式就错了

自国美2017年提出“家·生活”战略以来，事实上并没有找到准确的落地方式。虽然最初几年与家装公司的爱空间，品牌企业的欧派、志邦、金牌、皮阿诺、我乐等都有过一系列合作，启动“柜电一体”，代理过欧洲最大橱柜厨电一体化零售连锁品牌IXINA，还投资过家居、家具类全资子公司。但都是在摸索和试水，一直缺乏足够清晰明确的战略落地方向。

在黄光裕回归后，选择了控股打扮家，打造家装家居线上线下一体化平台，这个最终的落点就错了。

正如李骞老师在“2022趋势演讲”中提到的，“家装平台，在模式设计上，仍然按照传统逻辑在设计线上平台”，即像传统家装公司按照获客、设计、供应链、施工四个环节来运营公司一样，希望打造成设计师的平台、施工的平台或者材料供给的平台。打扮家所做的布局正是如此。

但是，“今天存在的平台主要都是以交易为核心，没有像装修这样，涉及长流程，长时间和复杂度的问题，也没有涉及很多要素”，也就不具备家装公司的核心能力，不能带给用户等同于家装公司的满意度。 

“这个行业可能并不需要深层次、全链路、通杀型的互联网家装平台。”

打扮家既然没能打造出“做透一地”的家装基础模型，也就不具备向全国扩张，并能够迅速做大的基础。这也是为什么贝壳选择的是以整装实力著称的圣都，并且此前也分别与方林、岚庭等各区域龙头装企洽谈过合作的原因。

可见，国美最终选择押注打扮家，作为家·生活的具体落地项目，这一步棋就走错了。

3，前装市场突围失败·家电零售丧失渠道竞争力

在核心业务家电零售的行业竞争中，国美早已错失机会了。近年电商平台抢占了家电零售的绝大部分市场份额，但在2018年，国美先后入驻拼多多、京东，开出两家国美电器电商旗舰店，基本上放弃了自做电商平台，且有员工反应“国美的电商从来就没有真正做起来过”，直到黄光裕回归前期，才突然推出“真快乐”，在电商业务上已经远远落后于其他几大巨头。

中国电子信息产业发展研究院发布的《2021年中国家电市场报告》显示，在家电销售渠道方面，京东以32.5%的市场份额高居首位,紧随其后的苏宁和天猫也分别占有16.3%和14.8%的份额,而国美零售市场份额仅为5.0%。

因此，向前装市场的突围更显得尤为重要。

事实证明，此前寄予厚望，一掷近2亿的打扮家平台并没做起来，要做好前装渠道，国美要依托的核心资产本应该是当时数量还不少的全国线下门店。但此前始终没有看到，国美对全国门店进行统一的、标准化的升级。弥足珍贵的2亿元，国美并没有投给头部装企，也没有推动线下门店走向从装修到家居家电零售的融合店态。

而这期间，传统门店累积的问题也逐渐爆发，国美老员工反应，“为与电商错位竞争，门店选择用用高毛利、高售价的高端产品”。

如果将家电产品按标准化产品与高端产品进行划分，由于两者针对的消费群体不同，所需要的展示场景也不同，走的是完全不同的渠道发展路径。近年标准化家电产品大多集中在电商渠道，或跟随京东等电商平台向三四线的线下零售渠道下沉。高端产品则需要全方位、套系化的展示场景，需要与之相匹配的高端卖场，以及足够大面积的、以整体空间场景进行展示的门店。所以在这个方向发力的红星美凯龙能凭前装优势及卖场本身的特性迅速占位，与三翼鸟、卡萨帝等达成深度合作，但国美的门店并不具备红星美凯龙卖场的高端体验感。

所以，国美无论是选品，还是门店体验，都无法走上真正的高端渠道路线，非但不能真正具备与电商的错位竞争优势，反而降低了原有客群到店频次，加剧了产品滞销。

当标准化产品无法与电商平台竞争，高端产品无法与前装渠道卖场及品牌独立店竞争，国美核心的家电零售业务在各个方向都已经丧失了渠道竞争优势。

据媒体报道，国美已关闭了旗下九成门店，目前全国门店数量已不足 500 家。

至此，国美大势已去。

（图文来源：定制观察公众号，侵删）