开旗舰店为何要先培养“旗舰人”

旗舰店这个说法，最早是大企业大品牌提出来的。后来一些中小型零售商也开始闹着要开旗舰店，也就是选个好地段，门店面积大，硬件装修豪华，产品线齐全，貌似这个旗舰店可以提升品牌形象，彰显企业实力，抢占市场份额，乃至直接提升销售业绩之类的功效。

当然，开这些豪华大店，投入自然不菲，若是有钱的大企业直接投资，压力倒不是很大；若是经销商或是中小企业投资旗舰店，估计多少是有点吃力的，有些还会压缩普通门店的投入，集中资源开大店。

我跑过不少旗舰店，若是从这些旗舰店本身的地段、面积、装修水平、硬件配置等标尺来看，确实也能对得起“旗舰”这两字，但是，这软件就不敢恭维了。这里所指的软件，就是店里的人，包括店长、收银员、营业员。具体来说，就是店里员工的工作态度、接待服务流程、产品专业技术、沟通技术、销售工具及策略的运用，普遍处于较低的水平，还达不到旗舰这个水准。或许新店刚开张的时候，营业人员的状态还不错，但时间一长，也就回落到普通水平，甚至有豪华装修的大店里，一群冒傻气的营业员大眼瞪小眼。

这专卖店不是大卖场，大卖场是卖货卖价格，专卖店是先卖人再卖货，营业人员自身的工作态度和销售技术是首要的。旗舰店地段好，装修豪华，产品线齐全，对顾客的进店吸引能力是明显的，但是最终的成交，还得要依靠营业人员的人为因素。尤其是在旗舰店，硬件的高标准会让顾客对本店产生较高的期望值，主观上会认为本店的营业员在服务态度和专业技术水平上应该更高才对，也就是对营业人员提出了更高的要求。若是营业人员的实际表现与顾客的期望值之间落差过大，反而导致成交概率下降。总而言之，若营业人员的人为因素没得到提升，人与店之间的软硬件没有形成匹配，这花大价钱开出来的旗舰店，也就是个空壳子而已。

然而，员工出的问题，根源绝大多数是出在老板身上。“国产”老板的成长经历大多是以卖货为主，后台的管理意识和能力普遍偏弱，在产品、门店、硬件、广告等方面敢花钱，也会花钱，而在后台管理，尤其是在人员管理方面，要么是不会花钱，要么是不敢花钱，或者干脆就把这个事情简单化，人不够就招，不会就让老员工带，不行就找个老师搞个培训，工作没有积极性就加钱。在这个思维模式下，难免招不到优秀的员工，也无法稳定老员工，更难以持续提升员工的工作能力，确保员工具备良好的工作状态。

所以，老板们在开旗舰店之前，先要培养出能与旗舰店相匹配的员工，也就是所谓的“旗舰人”，通过人事管理，薪资、考核、培训、监督、沟通、晋升、平衡等复合手段形成的系统，来形成有效的人事管理。同时，人事管理系统的目的不仅仅是把当前的某几位员工培养出来，而是要能形成一个持续的培训复制体系，毕竟任何员工都存在不确定因素，什么时候发神经，什么时候要离职，老板永远无法确定。在培养当前员工的同时，还需要提前导入储备员工的招募和岗前培训工作，实现批量化的优秀员工复制培养能力。这样的话，不管是开旗舰店，还是连锁门店，都能源源不断地输送符合质量要求的优秀员工，并且有外部员工储备。

无论是大店还是小店，一个门店在顾客心目中的品牌影响力，是靠店里的人建立起来的，甚至哪怕是门店本身位置差一点，面积小一点，硬件设备旧一点，但是，只要里面的营业员热情，专业程度高，说话水平高，生意也不比那些豪华大店差。

总而言之，在开设旗舰店之前，在规划次序上，应该先把旗舰人打造出来，没有足够的旗舰人，也开不出真正的旗舰店，面子容易里子难，再漂亮的老虎皮，小猫咪也撑不起来。

■文/潘文富