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美穗天花:2019年伊始,经销商要怎么做好营销规划?

编辑:家居热线 标签: 美穗天花 | 美穗天花加盟 2019-02-14 10:58:52 手机浏览
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2019年开年之际,经销商除了盘点和总结过往经营得失,还要未雨绸缪,制定新年度的经营规划。下面就和美穗天花一起来看看吧!

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  对于泛家居行业经销商来说,如果用一个字形容当前的处境,那就是“难”。


  的确,产品动销难、销量增长慢,似乎成为了整个2018年的主基调。


  2019年开年之际,经销商除了盘点和总结过往经营得失,还要未雨绸缪,制定新年度的经营规划。


  在一个偶然的机会,接触了西南某全屋定制品牌的一个经销商,这个经销商(以下简称“Z总”)的店面在县城,2015年10月加盟,2016年3月试营业,6月开业。Z的店面面积有400平米,店里有3个导购,2个设计和1个店长,2年时间他的累计销售额超过800万。


  今天就和美穗天花来看看Z总是怎么做2019年营销规划的,文内有大量数据和表格,可供经销商参考。


  一、2019年度经营目标(达成渠道)分配表


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  渠道分配表显示,Z总把全年的目标分解成了8个渠道(客户来源),分别有自然进店、异业联盟、小区扫楼、家装设计师、促销活动、老客户转介绍、样板房征集和其他。而且每一个渠道(客户来源)的销量不是Z总拍脑袋随便定的,而是他完全按照2018年的销售数据来划分的。


  作为终端门店的老板,平时就要做好销售数据的统计,俗话说“人会骗人,数据不会骗人”。Z总正是在2018年对门店所有渠道(客户来源)进行了分类,才掌握了不同渠道(客户来源)的占比。


  2019年每一个渠道(客户来源)的销售额同比增长了差不多30%,相对而言,年销售额同比增长30%左右是比较科学,也是比较容易实现的一个目标。


  二、2019年度经营目标(季度)分配表


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  季度分配表显示,虽然Z总在2018年历史销售数据的基础上做了修正,但整体跟去年相差不到,说明Z总经过2018年一整年的运营,门店已经上了正轨,这也让他在做2019年规划是心中有充分的自信。


  一般来说,全年的销售旺季是在第二季度和第三季度(5.1和金九都在此时间段内),所以Z总给第二和第三季度的指标定的比较高,两个加起来超过年度目标60%以上。也就是说,只要这两个季度的目标了,Z总全年的目标基本上没什么难度了。


  三、2019年度经营目标(活动)分配表


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  Z总将年度目标分解到每个月,每个月还有不同的活动,月销售额最高65万,最低35万,平均超过40万。按照Z总的预算,所有投入的费用预算大概在15万左右,当然这主要是固定投入,不包含随量投入。


  四、2019年度经营目标(人员)分配表


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  根据人员分配表,我们可以发现一些小细节:

  1、Z总自己也扛了指标,除了老客户转介绍和促销活动之外,异业联盟、家装设计师、样板房征集和其他都有Z总负责了,而且从中可以看出,Z总不参与门店接待,充分授权给店长管理。


  2、店长的指标不是最高的,因为店长有管理职能,不仅要对自己的业绩负责,还要对全店的业绩负责。店长可以少去小区扫楼,可以不负责那么多老客户,但是促销活动还是要多贡献一些业绩。


  3、导购根据年龄、经验和能力,要区别来看,不能一刀切,搞统一指标,需要视情况而定。


  4、设计师虽然属于后台岗位,但是他们也得有销售指标,也得接待客户,也得去小区,也得开发老客户。


  五、2019年度经营目标(设计)分解

  除了上述分解之外,由于是全屋定制门店,Z总还给2个设计、店长和自己分配了设计任务,每个人全年要做多少单的设计,每个人设计任务的单值是多少。


  这样做的好处是,明确了设计要参与销售,而且还可以控制客单价,避免客单价太低,通过设计去驱动销售。


  六、2019年度经营项目激励政策

  Z总针对每个人的目标制定了相应的激励政策,有“购车基金”、“购房基金”和“成长基金”等多种方式,最高超过40000元,最少也有10000元。


  目标完成率在60%以下无奖励,完成60%-80%获得奖金的20%,完成81%以上按照比例发放奖金,如果中途离职或长期休假则无奖励。


  七、组织架构


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  我们可以看下Z总为门店搭建的组织架构,岗位和职能还是比较明确的。值得注意的是,Z总规划有店长、副店长,同时还有预备店长和见习店长,在没有合适人选之前,可以让家居顾问(不叫导购)得到锻炼。


  八、薪酬机制

  薪酬机制也比较重要,Z总按照级别,从一星家居顾问→二星家居顾问→三星家居顾问→销售组长建投预备店长→见习店长→副店长→店长,设置了2个阶层8个级别的薪酬待遇。


  同时,Z总制定的团队提成、个人提成、设计师提成也是不一样的,都是按照月销售额的等级来进行划分的,多劳多得。


  由于薪酬机制大部分涉及行业和企业机密,所以此处就不做列举了,大家可以根据自身行业和门店的具体情况来做调整。


  薪酬机制设定的核心思想是,奖要奖的心花怒放,罚要罚的心惊胆战,老板要舍得给更要会给。


  九、管理机制

  管理机制包括晋升机制和淘汰机制。晋升机制先看个人业绩,后看帮带能力,最后再看管理水平。


  1、星级管理

  在门店可以通过实行“星级管理”来确保员工有动力,有晋升的通道。同样的岗位可以分为多个星级,干得好就能升星级,但升星级不等于升职,干的不好星级就往下降。


  Z总就给家居顾问划分了3个星级,设计师方面,根据设计水平和行业经验的不同,也是分了级别的,给顾客的感觉也不一样。


  2、职业锚

  在海底捞最令人尊敬的岗位是店长,所有的店长都希望能当一辈子的店长,店长就是海底捞所有服务员的“职业锚”。


  综上所述,Z总已经对2019年的经营规划非常细致到位,通过对数据分析制定了详尽的经营策略,这是很多经销商都不具备的。


  明得失,谋未来,保执行。一个泛家居行业终端门店的老板,如果不能做到这三点,2019年想要获得增长,想要在激烈的市场竞争环境中活下来是很难的,你不进步,你的竞争对手在进步,原地踏步就是退步。


  做好2019年的营销规划,让今年的生意更轻松!


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  (来源:吊顶商学院)


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